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| 跳出“解決問題”的模式 |
| [ 發(fā)布時間:2008/12/14 18:46:31 ] |
當今時代，大多數(shù)的領導者都在解決問題：他們會考慮很多可能的方案，然后快速將范圍
縮小到兩個最好的方案，選擇一條道路，然后就付諸行動，并期望別人會根據(jù)他們行動
的速度來評估他們。但是，當面臨矛盾時，解決問題這種模式就不湊效了。現(xiàn)代決策性矛
盾的問題在于，它們是無法解決的，而且也不會消失。相應的，這種矛盾也需要不同于以
往的領導方式。
在一個解決問題的世界里，一般是一方贏一方輸。在矛盾中，存在一個潛在的獨特目標：
有可能找到雙贏的戰(zhàn)略。一些“不分輸贏”的博弈，也有辦法可以贏。即使不能解決問題，
你一樣可以勝利。其實，矛盾往往是好事情。
未來研究所 (IFTF)的所在地，硅谷，之所以能成為一個創(chuàng)新的搖籃，恰恰是因為存在
“思想文化”與“金錢文化”之間的矛盾。處在思想文化世界的人們熱愛思想，也喜歡
交換他們的思想；
他們樂于奉獻自己的思想，期望這些思想能換回更好的思想。同時，處在硅谷金錢文化
中的人們卻一心熱衷于將技術(shù)和思想商業(yè)化，來賺盡可能多的錢。這兩種主流文化中的
人們都不喜歡對方，雖然他們認識到各自都需要對方。思想文化世界的人們需要錢，才
能將自己的思想變?yōu)楝F(xiàn)實；金錢文化世界的人們需要思想和創(chuàng)新的啟發(fā)，才能創(chuàng)造新產(chǎn)
業(yè)，吸引新的投資者。
這種矛盾雙方之間的對立，恰恰為硅谷的創(chuàng)新提供了能量。如果這個矛盾真的被“解決”
了，我相信硅谷創(chuàng)新的能量也就會隨之消失了。
感知力和靈活性
面對矛盾，最關(guān)鍵的是敏銳的感知力。
在因特網(wǎng)時代，每個人都能了解最新的消息，但是只有最優(yōu)秀的領導者才能夠感知到哪
些變化是重要的。必須具備敏銳的感知能力，才能夠發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的因素。感知力是技巧、
直覺、涵養(yǎng)和風格的統(tǒng)一體，有了它領導者就可以:
1、更加有遠見，可以發(fā)現(xiàn)自己面臨的矛盾處于什么樣的環(huán)境中，并認識這些環(huán)境—這
并不是要預測會發(fā)生什么事情，而是激發(fā)創(chuàng)造性思維，為最嚴峻的挑戰(zhàn)做好準備。這些
挑戰(zhàn)往往會以矛盾的形式出現(xiàn)。領導者隨時都在感知，隨時都在教導他人，哪些事情是
重要的，哪些是不重要的。從根本上講，遠見就是能夠在事情發(fā)生之前感知到它的發(fā)生，
看到他人所看不到的。
2、更加有洞察力，同時激發(fā)別人的洞察力。領導者不但自己可以感知理解，也可以通過
提出敏銳的問題來幫助別人感知理解。遠見尤其可以激發(fā)洞察力，幫助他人正確地認識
理解矛盾，思考接下來應采取什么措施。面對你所處的矛盾，可以想到哪些新辦法呢？
簡單地說，感知理解就是尋找恍然大悟時的那聲“啊！”。那時，你的洞察力就可以幫
助你制定策略了。洞察力是所有良好策略的核心部分，但是洞察力不是常常會有的，也不
是拍一下腦袋就能具備的。要努力思考，思想開放，具備直覺，再加上一點運氣，才會有
洞察力。
3、學會什么時候采取行動，以及如何從自己的行動中吸取經(jīng)驗教訓。在充滿矛盾的世界
里，仍然必須做決策。不過，領導者需要關(guān)注不斷顯現(xiàn)的現(xiàn)實，才能決定何時采取行動。
領導者隨時都在建立聯(lián)系：在人與人之間，思想與思想之間建立聯(lián)系。在摸著石頭過河這
種探索方式中，建立事物之間的聯(lián)系是非常關(guān)鍵的。矛盾不會消失，但是卻會以不斷變化
的面貌出現(xiàn)。將來會發(fā)生什么（遠見）會激發(fā)策略（以洞察力為基礎），策略進而會帶來
決策和行動，然后就會產(chǎn)生積極的效果。
領導者能學會感知并理解自己周圍發(fā)生的事情。你能夠?qū)W會以靈活理智的方式應對，你也
能夠?qū)W會在矛盾永恒的不確定環(huán)境中創(chuàng)造成功。
落實感知能力和應變能力
下面的表格總結(jié)了領導者應該對側(cè)重點進行的轉(zhuǎn)變，即從“解決問題”的模式轉(zhuǎn)向“在矛盾中雙贏”的模式。當然，領導者同時還要有效地解決那些可以解決的問題，做出需要做的決策。
領導者既要解決問題，也要處理矛盾。他們需要跳出傳統(tǒng)的“解決問題”的框框，創(chuàng)造新的行事方式，以建設性的方式應對那些威脅著我們的矛盾。問題不會消失，解決問題的需要也不會消失；但是，當今時代的矛盾才是世界戰(zhàn)略領導者需要關(guān)注的重中之重。這樣我們手中又多了一張王牌，而原來的王牌也沒有被取代。
只要及早做好充分準備，應對現(xiàn)代的矛盾，我們就可以帶著遠見行動。最出色的領導者能夠錘煉自己的感知能力，化解過早的判斷和遲到的決策之間的對立—這種對立本身也是一種矛盾。
節(jié)選自Robert Johansen的新作，該書即將由圣佛朗西斯科的Berrett-Koehler出版社于2007年出版。
Robert Johansen博士是未來研究所（IFTF，www.iftf.org ）的高級研究員，1996年至2004年曾擔任IFTF的主席和總裁，出版著作六部，其中包括 “Upsizing the Individual in the Downsized Organization”和 “GlobalWork”兩本書。
認知框架
解決
操作性的或戰(zhàn)術(shù)性的，側(cè)重于分析，尋找確定因素
感知理解
戰(zhàn)略性的，側(cè)重于在不確定因素中尋求遠見，發(fā)現(xiàn)新事實
初始目標回應…首先考慮可能的方案，但是會快速將范圍縮小到兩個最可能的選擇方案上重新建構(gòu)…首先考慮可能的方案，但是會重新建構(gòu)，理解矛盾的性質(zhì)，時刻保持對復雜性的認識
決策傾向根據(jù)可能最好的解決方案做決策—越快越好；崇拜速度決策時意識到解決方案可能是不存在的，但是相信自己可以改變局勢，成為贏家；尊重思考，但你仍然需要行動的勇氣
時間傾向傾向于快速決策后短期的放松，行動迅速傾向于長期的可持續(xù)發(fā)展；最初行動緩慢，之后就能快速前進
過程急于實施所選擇的解決方案（不惜一切代價避免失敗）；失敗后迅速收拾殘局快速認清局勢，“即使失敗也不失樂趣”，能從失敗中學習；嘗試多條道路
信念傾向相信只要能夠愿意找，就一定存在確定因素，相信理性和分析接受不確定因素的存在，相信直覺是決策的可靠依據(jù)
最好的組織方式掌控一切，永遠都有解決問題的辦法“后發(fā)制人”，分散撒網(wǎng)，組織方式靈活
學習方式設定規(guī)則，通過嚴格訓練解決問題的方法進行教授設立原則，通過演習和體驗式學習的方式教授
負面風險急于判斷
把矛盾錯當作問題遲于決策
一旦喪失機遇或未完成責任，就容易陷入僵局 |
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