讓企業(yè)家擁護、消費者追捧的“極致性價比”，主要有兩層含義：同款賣得更便宜，或者同價質(zhì)量更高。極致性價比的精品路線，得益于兩方面的舉措。
（1）精簡SKU，形成規(guī)模-低進(jìn)貨價-低售價的循環(huán)
Costco的SKU在3700左右，只有沃爾瑪（2萬）的五分之一。品類雖少，單品規(guī)模卻高一籌。2019年，Costco單個SKU的銷售額超過4000萬美元，遠(yuǎn)高于沃爾瑪?shù)?7萬美元。
有這樣的銷量支持，Costco就有更大的議價權(quán)，向供應(yīng)商提要求。2003年，可口可樂曾想漲價，結(jié)果Costco轉(zhuǎn)身就上架了百事可樂。一些品質(zhì)不夠好的供應(yīng)商也會被剔除。此舉換來了Costco的“低價高質(zhì)”。
但精簡SKU不是“萬能藥”。在許多平臺，SKU少意味著選擇有限，很難刺激復(fù)購。京東為了刺激用戶買買買，也要從低頻的3C產(chǎn)品，擴充到圖書、生鮮等更多高頻消費品類。
關(guān)鍵在于，如何用精簡到極致的SKU，覆蓋到最高頻、最爆款的商品?
（2）優(yōu)秀的選品+爆款引流能力
Costco在全球高薪聘請了采購團隊。他們要在每個品類中精挑細(xì)選出1-2種，還要管理層親自試用后才能上架。用首席執(zhí)行官吉姆·辛內(nèi)加爾的話說：“我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但是會有最便宜的雷朋眼鏡[8]。”
為增強稀缺性，Costco早在1992年就推出了自有品牌kirkland（柯克蘭）。kirkland由供應(yīng)商代工，一周就能從設(shè)計到上架銷售。在保質(zhì)的同時，還比市面同款便宜20%，其保健品已經(jīng)成為全美第一大健康品牌。
至于引流，Costco有各種不同的組合拳可以使用。便宜的產(chǎn)品不僅可以是烤雞（Costco美食廣場的4.99美元的烤雞，一年能賣出6000萬只，十年沒有漲價），也可以是茅臺：Costco上海首店開業(yè)，2500以上的茅臺只要1499，在兩個月內(nèi)吸引了20萬會員。
除了超市，Costco也開加油站，而且汽油很便宜。加油+購物的一站式體驗成了美國消費者的常規(guī)操作。
消費者加油購物的一站式體驗
優(yōu)秀的選品同時提高了客流量和周轉(zhuǎn)率，稀缺的自有品牌又能吸引會員。同時，Costco讓消費者形成的“低價心智”，更是讓美國的續(xù)費率穩(wěn)定在90%以上。
令人驚奇的地方在于，如此低價背后，Costco并不是在賠錢賺吆喝。
Costco賺錢不靠買賣的差價，而是會員費。憑會員卡進(jìn)場消費（以及加油），這一招既篩出了高消費群體，也提前鎖定了收益。自1976年Costco就規(guī)定毛利率不得高于14%，賣貨基本不賺錢。這就催生了其“高質(zhì)低價”的精品路線。
但在連房租都不需要的電商面前，Costco又是如何存活的？
高效：電商沖擊下的“幸存者”
強大如沃爾瑪，也沒能擋住電商的沖擊。
2016年初，沃爾瑪突然宣布在全球關(guān)閉269家門店，波及1.6萬名員工。雖然只占全球門店的1%，卻是近年來最大一波關(guān)店潮。
賣貨本質(zhì)上是流通的生意。從生產(chǎn)到銷售的流通成本越低、效率和收益越高。沃爾瑪需要為租金和工資頭疼，電商卻根本不存在這個問題。一邊是靠給商品漲價覆蓋成本的大賣場，一邊是連連打折降價的電商，消費者自然用腳投票。
一眾實體零售“敦刻爾克大撤退”的時候，Costco非但沒被后浪拍死，還獲得了Amazon-proof的標(biāo)簽。因為Costco的流通效率碾壓了其他實體超市，一點不遜色于電商。
據(jù)東吳證券測算，盡管有店租和工資，但Costco的流通效率甚至比京東這種電商平臺還高。從下面比價圖可知，在Costco有限的電器類SKU中，大多比電商渠道還要便宜，像日立的雙開門大冰箱，比京東便宜了將近7000塊；而在日用品領(lǐng)域，Costco大包裝平攤下來的單位價格也大多比京東便宜。
Costco是怎么做到這么高效的？
首先，因為SKU少，Costco的存貨和資金周轉(zhuǎn)速度更快，效率更高。對比來看，過去三年，Costco的存貨周轉(zhuǎn)率是11.5次左右，而高周轉(zhuǎn)的沃爾瑪約為8.5次左右，永輝超市約為8.1次。效率也保證了高平效，沃爾瑪和家樂福的周均平效僅有100美元，而Costco有270美元，差不多翻了3倍。
其次，Costco從選址、倉儲、包裝、流通等各環(huán)節(jié)將成本壓縮到極致。相比沃爾瑪21.9%的費用率，Costco費用率只要10%。這主要有5點體現(xiàn)：
（1）不同于大賣場開在鬧市，Costco選址在郊區(qū)。將近80%是自有物業(yè)，租金更低。
（2）倉店合一，減少倉儲成本，也節(jié)省了裝修費。貨架下層用來賣貨，中上層用來存貨，補貨只需叉車。因為裝潢簡單，在美國Costco從拿地到新店開業(yè)只需100天。
（3）采用倉儲式大包裝，不需拆包分揀，減少人力成本。像沃爾瑪每千平方米需要20-24人，Costco只要12-14人。為此，Costco還會要求供應(yīng)商專供大包裝的產(chǎn)品。
（4）精簡流通鏈條。從供應(yīng)商直采，流通效率更高，也減少了中間商賺差價。
（5）不做廣告營銷。Costco推廣新品，只需給消費者試吃；每個會員贈送的親屬卡，也有利于有口耳相傳。
這些降本舉措構(gòu)成了Costco“十十二”的營收結(jié)構(gòu)，即用10%的毛利率覆蓋10%的費用率，剩下2%的會員費構(gòu)成凈利潤。
更重要的是，倉儲會員店與電商是錯位競爭。
都是做“大而全”的生意，電商和大賣場高下立判，電商不僅真的有無限貨架，賣得更便宜還送貨上門。而Costco靠著精品路線，創(chuàng)造了“人無我有，人有我優(yōu)”的獨家體驗，有些進(jìn)口洋貨電商買不到，有的賣的比電商還便宜，自然不受電商轄制。
雖然成為了網(wǎng)紅，但Costco在中國的開店速度并不快。這背后，一定程度反映了會員店在國內(nèi)“水土不服”的問題。
演進(jìn)：水土不服
會員店在中國面臨著諸多挑戰(zhàn)。
首先，想讓用戶付費并不容易。用戶面對幾十塊的騰訊會員都猶豫再三，更別提幾百的會員費。會員店允許有效期最后一天退卡的政策也讓消費者有了白嫖的機會（每人最多退2次）。
其次，會員店的大包裝，主要面對的是以多口家庭為單位的消費群體。有網(wǎng)紅探店調(diào)侃稱“仿佛來到了巨人國”，到處是一盒能胖2斤的甜甜圈，三斤的提拉米蘇，比臉還大的蘋果派。三口之家買起來真香，單身人士只能望而卻步。
再者，會員店不像超市那樣出門就到。不同于國外喜歡開車采購，國內(nèi)喜歡就近解決。況且大城市的路況差，車牌難搞，打車又增加了購物成本。
最后，會員店面對的是零售業(yè)態(tài)的激戰(zhàn)。跑贏超市不算勝利，還有更艱巨的戰(zhàn)斗在后頭，生鮮超市、社區(qū)團購、乃至送貨上門的電商，也都在和會員店搶消費者。
具體到兩家店的打法來看，Costco甚至沒做電商，只能線下采購；山姆做了電商和即時配送。
從這個角度來看，新的本土?xí)䥺T店天然有著更接地氣的優(yōu)勢。中國人喜歡吃新鮮，盒馬就做了唯一賣活鮮的會員店，在選品上也更符合“中國胃”，比如賣崇明大米、鮮肉筍丁燒賣等上海風(fēng)味。目前，盒馬上海的首家會員店開業(yè)2個月已經(jīng)盈利。
模式好復(fù)制，規(guī)模卻不好超越。新玩家們要面臨選址、選品和搶供應(yīng)商的三重挑戰(zhàn)。
（1）選址
會員店不止注重面積，更要求超大的停車場。這也使得前期投入很重，新玩家進(jìn)不來，只是大零售商的游戲。Costco的單店面積往往要1.5萬平方米，相當(dāng)于35個籃球場。而盒馬的北京會員店，光商場就占地1.7萬平方米，還擁有超4000個車位。
（2）選品
想拉來會員，就要選到性價比最高、最爆款的商品。光說飲食習(xí)慣，中國人對美食更挑剔，口味也更多元，倉儲會員超市需要不斷豐富。Costco這邊有美國風(fēng)味的烤雞，盒馬就搬出更中國特色的烤鴨。
（3）選供應(yīng)商
“二選一”的風(fēng)波，證明了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商是會員店的稀缺資源。在兩大山頭面前，新秀能否爭取到供應(yīng)商的獨家合作，源自平臺是否擁有足夠的議價權(quán)。而議價權(quán)又具有馬太效應(yīng)，往往是強者恒強。
相比經(jīng)營端，會員店水土不服的更大隱患在于消費需求端：國內(nèi)市場能否容納這么多會員店？
從市場規(guī)模看，Costco主攻一二線城市，面向中產(chǎn)階級家庭。高消費群體的另一面是規(guī)模天花板低——2020年Costco創(chuàng)收1630億美元，而落寞的沃爾瑪仍然賺了5600億美元。
從競爭來看，就算中產(chǎn)愿意付費，但會員模式具有“排他性”，大多用戶只會為一家付費。比起存量用戶，新玩家們更要去挖掘增量用戶，爭奪中產(chǎn)的第一張會員卡。現(xiàn)在兩大山頭總共圈了430萬會員，新增量已經(jīng)不好找了。
當(dāng)新秀們開始積極拓店，面臨的可能卻是中產(chǎn)階級和家庭用戶不夠分的尷尬境地。
尾 聲
在美國大片里，去倉儲超市購物往往是這樣的場景：周末一家人開著大皮卡或SUV，奔馳在人煙稀少的鄉(xiāng)村馬路上，一次采購就能囤夠一個月的口糧。
商業(yè)模式植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣宋呐c地理環(huán)境中。美國龐大的中產(chǎn)階級，極高的汽車普及率以及多人口結(jié)構(gòu)的家庭，孕育出了Costco這樣長盛不衰的線下零售之王。
而在國內(nèi)，這種構(gòu)想或許就變成了擁堵的交通、難搞的車牌。大城市的社畜們忙著加班和相親，中產(chǎn)們背著房貸還在薅社區(qū)團購0.99元的雞蛋。
比起要開半天的車去倉儲會員店，似乎不如睡上半天，然后打開手機叫個外賣。
