以“創世界名牌、揚民族志氣”為目標的波司登股份有限公司，經過30年艱苦創業，產銷量已稱雄世界。如今的波司登總部基地顯然是波司登工業園區內的一個標志性建筑，無論從規模還是氣勢，在園區內都是首屈一指。
但是，這種空間上的遼闊感帶給人的震撼還遠遠不及它歷史上的縱深感。在那間反映波司登發展歷程的展覽室中，至今還存留著創業初期的財務結算表和高德康騎自行車跑業務的出差報銷單，這些票據見證了波司登的發展；一輛破舊的二八自行車和兩臺足以稱得上古董的縫紉機驕傲地矗立在中央，這個嘲的弦外音是：三十年前，文革剛剛結束，常熟農村一個裁縫出身的青年召集了其他十個親朋好友，成立了一個縫紉組，那兩臺縫紉機就是他們最初的生產設備，而那輛自行車則是這個牽頭青年每天往返常熟與上海之間取料的代步工具，這個青年就是高德康……
多年之后，高德康回憶起自己當年騎著自行車在常熟與上海之間飛奔的嘲時，感慨頗多。“如果不能堅持那種創業的激情，波司登就不會有今天的規模。”
1992年，這時的高德康通過代工已經把企業發展起來了，但同時也遇到了一個瓶頸：究竟是繼續代工還是自創品牌？了解那段歷史的人也清楚，九十年代初期有關經濟體制應該如何改革的爭論可謂甚囂塵上，這其實在直接影響著高德康這類民營企業家的判斷和抉擇。就在這個時候，鄧小平的南巡講話給他吃了一顆定心丸。“這讓我看到了民營企業發展的春天。”他回憶說。隨即，他正式注冊“波司登”品牌，同時為了進一步擴大生產經營規模，向當地政府提出遷移廠址的要求。鎮政府也迅速給予支持，專門撥出一大片耕地供波司登重新擴建。也正是從那時起，波司登在羽絨服行業的地位開始確立和鞏固。
現在，走進江蘇常熟的波司登工業園，遠遠地就能看到波司登的巨大標語“世界品牌，民族驕傲”。好像波司登開始就是為了振興民族工業，打造民族品牌。事實上，1992年波司登的總裁高德康完成了從國營服裝企業做加工業務，注冊品牌時．卻注冊了一個由美國城市名稱“波斯頓”諧音演變而來的名字。當時的中國正處于改革開放前期，許多人都比較崇洋媚外。全國看上海，上海看海外。高德康也免不了俗，在臨近上海的常熟，借助時代的特色，利用消費者的心理注冊了波司登這個品牌。初期的波司登訓圖像識別部分也是美國星條旗為背景，竭力迎合消費者對美國文化的熱衷。
上世紀90年代中期以前，中國防寒服市場主要以皮裝為主，羽絨服帶給消費者的感覺一直就是臃腫老土的形象，所以那時候的羽絨服也被別稱為“面包服”。
1994年，波司登迎來了自己的“冬天”。自兩年前打出“波司登”自主品牌之后，他一心想有個“跨越式發展”，于是在1994年的冬天增加產量。但在冬天快要結束的時候，已經生產出來的幾十萬件羽絨服只賣出了一半，其余全部積壓。
“那段時間，每天晚上睡覺我都會出虛汗，實在不明白問題出在哪里!”高德康回憶說。為此，他決心親赴銷售第一線考察，來到主要市場東北。經過一番深入考察，高德康發現自己的產品與市場需求存在五大差異：顏色差異、面料差異、款式差異、板型差異、質量差異。
為了打破這種局面，1995年冬天波司登對臃腫老土的羽絨服款式進行改版，一方面提高羽絨服的含絨量，含絨量由60％改為90％使羽絨服變得更輕薄、更暖和；另一方面將時裝設計理念引入羽絨服的色彩、面料、裁剪中去。波司登羽絨服一下子變得既輕薄又時尚，在北京王府井飯店舉行流行趨勢發布會，震動了整個防寒服界，消費者的瘋狂搶購將波司登推上了國內羽絨服銷量第一的寶座。波司登在產品的保暖性和款式上下工夫，讓羽絨服既有皮裝保暖性的同時又可以穿著時尚，價格只相當子皮裝的五分之一還不到，這對皮裝無疑是致命一擊。
創新源于革命，震撼源子顛覆。波司登的技術創新使波司登在羽絨業脫穎而出，迅速成為行業的領頭羊。
1998年，高德康突然決定實施多品牌戰略，消息傳出后，一個副總跑到他的辦公室，表達了自己的不同意見：“一個波司登不已經很好了么？再來個雪中飛不多余么？”他回答得很干脆：這個問題兩年后你看答案。果然，到了2000年時，市場上突然出現了一個“殺手品牌”，不停地降價，而且降得幅度很大。高德康說這好辦，雪中飛可以降價同時保持波司登價位不動。最后的結局是，雪中飛一路和這個品牌抗戰到底，而波司登沒受任何損失，對于高德康來說，這場“戰役”無疑大獲全勝。加上冰潔、冰飛和康博，高德康手中有了五張牌可以打，“市場上稍有風吹草動，波司登便有組合拳伺候”。
不過，這種多品牌戰略如何做到協同作戰而不是各自為政，也是高德康一直在思索的問題。“關鍵是區分風格，這是避免品牌混亂的前提。做到風格區分，就要強調面料的差異、款式的差異以及價格的差異等等。”他表示。
另一方面，對于一心想要在海外市場有所作為的波司登來說，多品牌戰略似乎謹慎為之。“開拓國際市場的成本肯定要比國內高，這時如果繼續多品牌戰略，風險顯然要大。”資深品牌專家王志民說，多品牌戰略在國內與國際兩個市場并不具有可復制性。
至今，波司登股份有限公司已擁有常熟波司登、江蘇雪中飛、山東康博、揚州波司登四大生產基地，收購了生產中國第一件羽絨服的上海飛達羽絨服裝廠；擁有員工1．6萬人，總資產近50億元，生產設備、檢測手段、電腦設計、裁割等系統達世界一流水平。波司登的品牌和規模效應，贏得了經濟和社會效益雙豐收。
上世紀90年代末至21世紀初期，中國加入WTO以后對傳統行業紡織品行業來說，既是一次絕好的機會，也是一場嚴峻的挑戰。波司登已經牢牢站穩國內羽絨服市場第一的位置，需要向國外擴張。雖然中國是世界上人口最多的國家，內需非常大，但是由于消費水平和品牌定位等因素，要想取得更大的市場空間和利潤空間，必須走向國際舞臺。紡織行業在發達的歐洲市場是一個夕陽產業，競爭并不激烈，但是成熟的行業對紡織產品已經有了嚴格的要求和檢驗標準。
戰略決定成敗。為了在國際市場有一席之地，波司登在每個環節上都下了很大的功夫。產品原料采用綠色生態環保面料，這種面料的衣服穿舊了變為垃圾以后，在足夠的濕度和氧化作用下會自動揮發成氣體，且無任何污染。對羽絨的采集用可再生的采集辦法，在活的鴨或鵝身上定量采集絨毛，不用將其殺死。保暖內衣當時主要的競爭對手是皮裝，而皮裝則做不到這一點，這從保護生態角度在國際市場上對皮裝形成了絕大的沖擊。
環保是中國服裝業進入國際市場的重要門檻：波司登緊扣羽絨服市場的發展趨勢，緊扣健康時尚消費購物心態掀起的“綠色環保”，運作整合傳播的手段在消費者心中烙下深深的環保印痕，同時也與世界市場迅速接軌。
從世界通行法則來說，服裝的主要功能是防寒，其次是審美。消費者對服裝的理解也多從服裝的面料，質地，款式方面來判斷一個服裝品牌的優劣。波司登在十余年的發展中，并不僅限于此，而是要為服裝賦予另一種意義或者功能，伺機而動。
2003年“非典”“小湯山醫院”“抗菌、抑菌”等詞語成為全國人民耳熟能詳的口頭語。在板藍根就能脫銷的情況下，波司登感覺機會來了，迅速對外宣稱，波司登與國內權威部門研制出羽絨抗菌添加劑，添加到羽絨服中，將生物技術運用于羽絨生產，由引領功能性防寒服轉入生態潮流的一次創新。
機遇是留給有準備的人的。波司登抓住這一契機，主打“生態抑菌”羽絨服的產品功能概念，利用當時媒體關注熱度，迅速成為焦點。服裝產品不打時尚牌而主打功能牌，這在國內市場還是較為少見，所以抑菌概念的宣傳借助國內“非典”事件的高關注度，很快被消費者記住，并廣泛傳播。
對于品牌而言，怎么宣傳是企業的事，如何認知卻是消費者的責任。因此，如何建立品牌，如何解決消費者的認知，成為企業，特別是行業內比較領先者最為關注和最為頭痛的問題。
品牌是消費出來的，不是制造出來的。樹立品牌最需要的就是時間。然而，中國市場面向高端轉型中，最缺的就是時間，因此廣告成為最直觀的品牌塑造者。只有二十余年歷史的波司登深諳市場奧秘，在不斷大手筆的投放廣告的同時，為了解決消費者的信任和對品牌的認知，從一開始就不斷的策劃事件。
1998年以來波司登先后贊助中國科考隊登上珠峰、南北極，標志著波司登立志做行業第一品牌的決心。
2005年9月波司登與《同一首歌》建立了戰略合作伙伴關系，簽下了四場《同一首歌》走進波司登的演出，用音樂的形式傳達了波司登品牌的情感。
2005年12月3日波司登又獨家舉辦了“波司登之夜——崔健(南京)個人演唱會”，“買波司登羽絨服送崔健演唱會門票”廣告一打出，南京各大商場波司登零售終端就擠滿了顧客。
2005年9月起波司登冠名贊助了短道速滑世界杯比賽，分別走進了中國，韓國、意大利，芬蘭四國。
2005年10月起波司登跟隨國家冬季運動中心在全國23個滑雪場舉行專業滑雪比賽。在都靈奧運會會上，中國小將韓曉鵬的波司登滑雪服被國際奧委會提定為日內瓦奧林匹克博物館收藏。
2005年11月波司登又在北京首都體育館贊助了世界花樣滑冰大獎賽。2006年波司登還贊助了冬奧會全部滑雪及滑冰項目。
波司登連續幾年冠名《夫妻劇場》電視欄目；還有登泰山看世紀日出；中國奧委會合作伙伴；中國航天事業合作伙伴；保護母親河、春蕾女童基金等諸多事件。
通過系列事件的持續傳播，波司登傳遞給消費者的各種利好信息，經過企業的策劃整合和時間的沉淀之后，逐漸轉化成為產品的印象和品牌的認知，而這些事件本身的社會責任、環保，高科技漸漸地被轉移到產品身上，成為波司登的品牌形象。
波司登的國際化之路
時尚是一種元素，而且是核心元素。筆者一直反對一些人狹隘地將時尚和經典對立起來。時尚和經典是一體的，都屬于服裝品牌文化的范疇，而文化理念的競爭是一切品牌競爭的核心。從這一點上講，時尚也是一種元素，而且是核心元素。
中國服裝業步入品牌制勝時代，品質競爭將成為這個時代競爭的焦點。任何形式的競爭，最終都會回歸到產品品質的競爭，誰先做好品質競爭的準備，誰必將成為市場的最終勝利者。
我們眼里的“品質”已不是簡單的產品質量問題，它包括物質性能、使用功能和文化品位等，覆蓋產品設計、生產、流通、交付、服務的方方面面。
還有一點需要強調，品牌擴展產品的品質與原品牌資產的培育密切相關，沒有品質保證的產品鏈擴張對任何一個品牌來說都是一場稀里糊涂的自殺。這一點落實在我們身上，就是要實實在在地把波司登羽絨服卓有成效的品質管理完整地、不走樣地“移植”到每一類擴展產品中去，這樣我們就成功了一大半。
引進國際一流的生產設備是創新、年年發布防寒服流行趨勢是創新、以納米·抗菌羽絨服推動產品品質升級是創新、市場營銷導入ERP網絡分銷系統也是創新、以品牌優勢整合社會資源實現產業擴張更是創新……創新帶來了市場擴張的機遇，創新拓寬了企業發展的空間，創新是賦予資源創造社會財富的新能力。
創造財富的人比財富本身更具價值，人才是創新的關鍵。對波司登來講，就是要積極請進來、走出去，努力學習和借鑒國際大企業高精尖的管理方法、先進技術、操作技能等，提高企業人員素質，培養知識型的職工隊伍，構建學習型的團隊集體。
目前，波司登自有品牌產品已遠銷到美國、瑞士、日本、俄羅斯等國。在此基礎上，波司登正在創新國際營銷渠道，完善世界銷售網絡，力爭在較短時間內在法、英、德等歐盟國家陸續設立經營網點，盡快完成全球市場戰略部署。
波司登股份有限公司董事長高德康表示，羽絨服是冬季產品，所以波司登的國際化首先從俄羅斯開始，1993年波司登在俄羅斯開了工廠，雖然中途撤掉了，但畢竟邁出了國際化的第一步。
高德康說：“我們堅持把波司登產品做實做強，以優良的品質取勝，承諾假一罰十。羽絨服的含絨量達到了90%，比歐洲羽絨服的含絨量都高出了10%到20%，且輕薄、暖和、款式好，因此贏得了一定的消費群，銷售增加了10多倍。1995年我們獲得俄羅斯的圣彼得堡金獎。波司登羽絨服在俄市場定位為中檔，主要面向白領消費階層。2002年波司登在莫斯科設立特色專賣店，當年銷售量即突破1萬件。今年是中國俄羅斯年，給我們帶來了發展的好時機。自主品牌波司登羽絨服將更多地推向俄羅斯，同時將投入2000萬美元，在當地建立保稅區倉庫和大型工業園區，實現產品當地生產當地銷售。在未來的兩三年里，波司登會在俄羅斯建成一個生產和研發的基地，建立起強大的銷售網絡，加大開拓俄羅斯市場的步伐。”
近年來，波司登確立“品牌先行、渠道跟進、合作雙贏”的國際化戰略，加強國際交流與合作，擴大自有品牌出口，全力打造世界品牌。波司登與美國杜邦、日本伊藤忠等進行聯合，靠“借船出海”、“以市場換市場”等戰略，加快國際化的步伐，并成為BOSS、TOMMY等一大批國際品牌的合作伙伴。2005年波司登實現出口創匯超1億美元。
波司登從2000年起投資數億元，建造了114.30萬平方米的兩大現代化生產基地，從美國、德國、意大利、日本等國引進了具有國際先進水平的生產設備；并先后通過中國環境標志產品驗廠、ISO14001環境管理體系驗廠和英國UKASISO9001：2000質量管理體系驗廠，嚴格按照國際標準組織生產，使波司登成為世界規模最大、技術和管理水平最先進的服裝生產基地之一。去年1月，波司登四大品牌羽絨服被國家質量檢驗檢疫總局驗廠為國家免檢產品，同年9月，“波司登”羽絨服、防寒服又成為羽絨行業唯一通過總局驗廠的出口免驗產品，拿到了打開國際市場的“金鑰匙”。
依托民族化走向國際化是波司登國際戰略的重要方針。1999年，波司登在上海成立了“波司登世界貿易有限公司”，以上海為基地，拓展國際市場。當年“波司登”羽絨服成功打入歐洲市場，成為中國第一個正式進入瑞士市場的服裝品牌。2002年9月，波司登被中國工業經濟聯合會、中國名牌戰略推進委員會推舉為“向世界名牌進軍，具有國際競爭力”的十六大中國名牌企業之一，紡織服裝行業僅此一家。
2003年初，波司登在紐約曼哈頓第七大道成立美國分公司，在當地聘請優秀設計師，同時聘用熟悉當地市場、善于經營管理的專業人士負責市場拓展。3年來，價格適宜、款式風格與營銷模式貼近美國消費者的波司登羽絨服逐步得到連鎖經營商的廣泛認可，營業總額達8000萬美元。“要打國際品牌，首先在國內市場要牢牢站穩腳跟。在國際上做大品牌確實很難，差距就在品牌文化上。”高德康深有感觸地說。
“國際化的兩條路是貼牌和自有品牌。下一步波司登準備把自己的品牌銷量做大，要突破的瓶頸就是，要把自己品牌的文化宣傳到國外去。我們為國際上最優秀的企業做貼牌，產品不比他差，版型、面料也不差，關鍵是對品牌的認可。”高德康堅守的原則是求精不求量。他說：“波司登羽絨服在國外單件售價都在200美元左右。波司登不搞薄利多銷，做精做強不做量。相信若干年后，波司登產品也會成為國際大品牌。”對未來，高德康頗有信心。
一騎絕塵，龍頭老大的未來
波司登成功了，成為羽絨服行業毫無爭議、難以撼動的龍頭老大，并且市場份額還在不斷的擴大。然而，只有恐龍的世界畢竟是單調的，同時也是孤獨的。目前，發達國家的羽絨制品普及率為15％，中國的僅為1．5％。同時，在中國在羽絨服的消費中，傳統商場占70％，個體經銷及農村市場只有30％。羽絨服的市場空間巨大，單靠波司登一家，很難滿足整個市場。
雖然波司登的多品牌戰略成功地打造了雪中飛，康博，但是雅鹿，杰奧，寒思品牌也緊追其后，并且不斷地拋出具有誘惑力的市場營銷方案，使這個行業一直處在風云變幻之中。波司登打造高端形象今后以國際市場為主要目標，或是繼續在本土市場高筑壁壘，制定行業規則，這對于龍頭老大來說，又將是一次很艱難的戰略選擇。 |
