| 連鎖業的開山鼻祖，創辦于1859年的A&P公司真是高壽。從1936年至1972年，該公司一直是美國連鎖超市的前衛，領導超市連鎖36載。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經過了近一個半世紀，如今仍是年壯時。下面我們就來看一看該公司的發展歷程。
一、早期發展，不斷創新，領導潮流
在A＆P公司100多年的經營歷史中，它始終為顧客的利益著想，緊隨時代的步伐和市場的變化，實現了變中求通，穩中求勝的企業經營典范。因此，回顧它在成長歷程中所經歷的三部曲，可給我們若干啟迪和遐思。A＆P的創始人是哈赫特。1859年，哈赫特與一個朋友合作，開設了一家小小的紅茶鋪，經銷中國與日本的紅茶。開店不久，哈赫特就發現，茶葉從中國、日本販到美國，最后到達消費者手中時，要經過中間商、批發商、零售商等幾道環節的層層盤剝，價格從進口到賣給消費者，起碼要增長一倍半。哈赫特心想，要想做長久生意，就應該多為顧客的利益著想。為了排除中間環節的層層加價，何不直接進口茶葉提供給消費者呢？這樣，紅茶的價格至少可以降低一半，生意也就會興隆起來。
哈赫特想到做到，很快把想法付諸了實施。效果果然不錯，顧客們都擠到他的商店購買茶葉。很快，他不得不在同一條街道上開了第二分號。不到五六年，就擴大到25家分店，其經營范圍也從僅經營紅茶擴展到包括咖啡、面包、奶油等食品。到1880 年已建立起100 家分店，1900年已達 200 家。哈赫特和他的A＆P獲得了巨大的成功。但這只是A＆P的開始，真正的大規模發展還要靠哈赫特的兒子約翰。約翰是哈赫特5個兒子中最杰出的一個。他不但精力充沛，而且深謀遠慮。A＆P能成就今天的偉業，離不開約翰高超的經營思想、技巧和艱辛的努力。
1912年，約翰向父親提出了創辦簡易商店的設想，即在各地開設一個設備簡易但樸素大方、整潔衛生的小商店，每個商店只需一人管理。這樣的商店有許多好處：投資少、風險小；可以在有生意的地方開設，比較靈活方便；有助于貫徹“薄利多銷”的經營原則。
一開始，約翰的父親有點不同意。但在經翰的一再要求下，父親勉強答應他，但只給他3000美元作試驗。
于是約翰就在A＆P一家大商店的不遠處試辦了一個簡易商店。它既無店名，規模又小，但非常整潔衛生，且食品價格比哪家商店都便宜。不到半年，這家簡易商店幾乎把所有的生意都吸引過來，差點使原來的那家商店關門。試驗的極大成功使父親大吃一驚，于是同意A＆P大量開辦簡易商店。這種簡易商店簡單、經濟、節約成本、靈活方便，能夠迅速地擴張發展開來。約翰在當年就辦起了480家這種小店，到10年后的1922年，增加到7350家。截止到1930年，A＆P已擁有15737家這種簡易商店。
約翰的經營原則是“薄利多銷”，時刻替顧客著想。為了保證“薄利多銷”，除了在采購時盡量想辦法降低成本外，最重要的是采取硬性規定，杜絕中間環節獲得過多的不合理利潤。他規定，連鎖商店售出的貨物只能獲取1％的利潤，否則，該商店的經理就要被解雇。直到今天，A＆P 的利潤率也沒有超過1.1％，這是A＆P長期受到顧客信賴、生意長興不衰的奧秘所在。1936 年，在前進道路上一直暢行無阻的 A＆P 公司遇到了嚴重的挫折，它的營業額急劇下降，公司處境異常艱難。這一方面是受30年代末世界性經濟大危機和美國反托拉斯法的影響，更重要的方面則是商業流通領域出現了革命——超級市場的興起。超級市場有許多遠遠勝過簡易商店的優點：大多設在街市繁華之處，顧客購物比較方便；擁有寬敞的營業大廳和供顧客們隨意挑選的眾多排列在貨架上的商品；由于采取自選，減少了售貨人員和其他管理人員，經營成本較低，因而價格比較低廉。超級市場的沖擊，使 A＆P原有的簡易商店因不能與之抗衡而陷入瀕臨破產的境地。約翰是一位商業管理方面的奇才，因而很快看清了形勢。為了擺脫困境，他果斷地決定，應盡快地引進超級市場這種全新的經營方式。他認為，消費市場發生了巨大的變化，能否及早地適應是關系到A＆P生死存亡的大事。只有全面轉變為超級市場，A＆P才能避免瓦解的命運。
從1936年，他開始對1930年已有的15737家連鎖簡易商店進行大規模的改組和變革，向超級市場轉變。到1943年，完全轉變成了近5000家超級市場。
超級市場一個比一個現代化，流通領域的革命如火如茶。正是由于約翰的經營才能和變革勇氣，才使得A＆P在恐慌與不景氣的廢墟中，充分吸收了超級市場的營養，又很快成長為一棵參天大樹，獨執美國超級市場之牛耳。A＆P的總部設在紐約，是整個公司的指揮中樞。它的7個事業部，統籌管理遍及全國的近500O家超級市場。總部的職責是：確定經營目標并為開拓新的超級市場而選定地點；勾通信息，交流情況；制定價格政策和采購政策，制定經營方針。整個公司采取嚴格的中央集權管理體制。近 5000 家超級市場，從商品的采購、價格的制定、到廣告宣傳等，都統一服從于總部的指揮與協調。
A＆P 從小小的紅茶鋪開始，到擁有近 5000 家連鎖超級市場，已成為世界上最大的食品零售業的長城。它在全美擁有 11 個咖啡烘烤工廠，36 個面包制造廠，5家鮭魚廠，3家法國蕃薯廠和1個專門印制商品目錄和廣告的工廠。它所擁有的超級市場占全美的 1/3。龐大的綜合性食品流通王國已經建成。
二、百歲高齡，老牛拉車，蹣躕不前
A&P公司在其百歲之后也曾歷經了一段舉步維艱的日子。20世紀60年代，該公司在美國超市領域的食品銷售市場占有率從10%降至6%，利潤從5700萬美元降至5000萬美元。1975年公司虧損達1.57億美元。在整個60、70年代，A&P公司的主要競爭對手均快速成長，只有該公司徘徊不前。
50年代，A&P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，該廠面積13.9萬平方米，蔚為壯觀，可以說是當時美國最大的食品加工廠。公司的目的是實施高度一體化的經營，自己生產食品貼上自己的商標，在自己的超級市場銷售。60年代該廠落成。建成之日，正是A&P公司衰落之時，工廠成為A%P公司的負擔，耗費了公司大量的資金與精力。
1978—1981年，公司連續虧損4年。1979年在A&P公司陷入困境之時，德國最大的零售商騰格曼公司購買了其50%的股權，實施了對A&P公司的改組，以謀求A&P的復興。
A&P公司20世紀中期衰落的主要原因是：
1、市場競爭激烈，A&P公司沒有采用有效的競爭手段和策略來面對激烈的市場競爭，在競爭中處于劣勢。
2、經營戰略失誤，A&P公司不顧市場和企業的實際，盲目投資建立一個大型食品加工廠，耗費了該公司大量財力和精力，造成連鎖經營的人、財、物力的缺乏。
3、缺乏高明的經營者、合理的經營方式和有效的管理手段，這是造成該公司競爭失敗的重要原因。
三、近期復興，緊跟時代，返老還童
為了使A&P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經理吉姆?伍德。伍德上任后，實行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。一是實施店鋪改造與擴張兼并活動。二是開展多種業態經營。三是實施管理改革，降低工資成本水平。四是在產品策略上，增加適應現代生活方式的商品，以滿足顧客一站購齊(OneStopBuying)的需要。五是注重規劃。公司制訂了明確的銷售計劃和利潤目標，并具體落實到分店經理上，使分店經理承擔利潤及銷售責任，對計劃完成好的分店經理，實行獎勵。六是采用現代計算機及電信技術，提高營運效率，降低經營成本。
此外，A&P的店鋪形象與廣告也獨樹一幟。其新的店鋪以全新勢態出現，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。新店鋪的設計包括規劃、建筑設計、燈光照明、裝飾設計、圖形設計、商品陳列等一系列方面。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復指示。A&P的廣告已成為公司的有力競爭武器。北美洲最大的廣告生產機構歸A&P公司的總部所有，其印刷機構不足最大的，而在技術上是領先的。在美國的50家大連鎖企業中，A&P是唯一一家全部自己承擔廣告印刷的公司。伍德掛帥后，公司開始為所有分店提供廣告設計和制作服務。現在該公司的廣告訌設計也各分店自行完成并隨時變更廣告的顏色和內容，整個公司的廣告資料、廣告設計由電腦網絡連接，使廣告成為靈活而富有競爭力的武器。
通過一系列重拳出擊，A&P公司終于走出低谷，重新煥發出活力。1985年公司銷售額達66億美元，稅后利潤8829萬美元,1990年銷售額高達113億美元，稅后利潤1.5億美元。 |
