| 2007年7月10日，安踏在香港交易所上市
2007年6月26日上午，安踏體育用品有限公司（2020.HK）在香港聯(lián)交所發(fā)布招股說明書。
招股說明書顯示，安踏將公開募股（IPO）資金總額約為31.7億港元，計(jì)劃發(fā)售6億股股票，發(fā)行指導(dǎo)價(jià)格區(qū)間為每股4.28-5.28港元。上述指導(dǎo)價(jià)格區(qū)間基于安踏2008年人民幣6億元預(yù)期收益的預(yù)估本益比為17.1至21.1倍。
此外，安踏還有可能引入一名國際戰(zhàn)略投資者，即NBA休斯敦火箭隊(duì)老板Leslie Alexander，后者將入股安踏10%的股權(quán)，資金額約為3000萬美元（約為2.34億港元）。
7月10日，安踏將在香港交易所上市，保薦人為摩根士丹利。
內(nèi)部重組赴港上市
1981年，丁和木(現(xiàn)任安踏集團(tuán)董事長)與人合伙辦起制鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合伙人分家，各自另立門戶。1年后，安踏鞋廠成立，但僅為一個(gè)普通家庭工廠。當(dāng)時(shí)，中國體育用品市場剛剛興起。丁和木的兒子丁志忠從北京回到陳埭打理家族生意，并決心一定要把鞋廠做大。但由于技術(shù)、材料等方面問題，剛剛起步的陳埭鞋業(yè)沒能在國內(nèi)市場立足。
1993年開始，以安踏為代表的陳埭運(yùn)動鞋生產(chǎn)業(yè)由“內(nèi)”轉(zhuǎn)向“外”，開始為跨國公司OEM生產(chǎn)運(yùn)動鞋。海外訂單讓眾多晉江運(yùn)動鞋生產(chǎn)企業(yè)完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻并不出眾。與眾多晉江制鞋企業(yè)不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關(guān)注國內(nèi)市場，致力于開拓國內(nèi)市場分銷渠道。丁志忠認(rèn)為，“終端網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)企業(yè)的生存之本。有穩(wěn)定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內(nèi)市場也是一個(gè)十分龐大的市場，而要在這個(gè)大市場里找到屬于自己的位置，就必須擁有屬于自己的網(wǎng)絡(luò)�！�
安踏是一個(gè)帶有家族背景的企業(yè)，1994年由現(xiàn)任總裁丁志忠的岳父丁思忍創(chuàng)辦。現(xiàn)任董事長為丁志忠的父親丁和木，副董事長是其長兄丁空軍，丁志忠是丁和木的二兒子，今年36歲。在2006年福布斯中國富豪榜中，位列第273位，財(cái)富11億元。
1994年和2000年，丁思忍以注冊地在香港的安踏企業(yè)公司成立了安踏福建和安踏中國公司，主要在中國從事鞋類制造和銷售，注冊資本分別為490萬元和343萬元。2000年和2002年，丁思忍先后向安踏福建增資1470萬元。2002年4月，晉江世發(fā)投資3000萬元人民幣，持有安踏福建60%的股權(quán)，丁思忍通過安踏企業(yè)公司持有另外40%的股權(quán)。彼時(shí)晉江世發(fā)的股權(quán)分別由丁和木（60%）、丁志忠（10%）、丁空軍（10%）、丁志忠配偶丁幼錦（10%）、丁空軍配偶丁麗明（10%）持有。
1997年，安踏公司開始VI系統(tǒng)建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識別的使用，開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略。1999年，時(shí)年30歲的丁志忠出任安踏集團(tuán)總經(jīng)理。上任伊始，他做出一個(gè)重要決定：與中國國家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號：“我選擇，我喜歡”。安踏公司迅速贏得市場較高認(rèn)知度。
2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實(shí)施產(chǎn)品多元化與品牌國際化的新發(fā)展戰(zhàn)略。公司跨向運(yùn)動服裝、配件等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域，從單一運(yùn)動鞋向綜合體育用品生產(chǎn)與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業(yè)，安踏專賣體系開始全面啟動。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會和中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)，安踏運(yùn)動鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實(shí)施海外推廣戰(zhàn)略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區(qū)開設(shè)安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結(jié)交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場。
2002年5月1日，丁思忍簽署一項(xiàng)協(xié)議，將其持有的安踏福建和安踏中國權(quán)益無償轉(zhuǎn)讓給丁志忠。同日，晉江世發(fā)全體股東簽署協(xié)議，將持有的權(quán)益無償轉(zhuǎn)讓給丁志忠。由此，丁志忠成為安踏福建和安踏中國的唯一持有人。
2005年，位于公司總部的“安踏運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”成立，設(shè)備投資2000 萬元，擁有近50位研究人員。專業(yè)從事籃球、跑鞋等專業(yè)運(yùn)動設(shè)備的研發(fā)。2006年，安踏公司推出全新品牌口號：Keep Moving(永不止步)。2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產(chǎn)線，全年生產(chǎn)運(yùn)動鞋890萬雙，各類體育用品收入達(dá)到12.5億元。
為籌備上市，丁志忠等人于2006年8月在英屬處女群島注冊成立安踏國際、安達(dá)投資及安達(dá)控股三家公司，為擬在港上市公司的控股母公司，而擬上市公司全資擁有安踏中國等5家公司。
與此同時(shí)，安踏進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部重組。重組內(nèi)容主要包括向安踏福建收購生產(chǎn)設(shè)備及商標(biāo)，向丁志忠收購專利，解散安踏晉江，按照集團(tuán)發(fā)展策略成立新實(shí)體等。
為了整合在福建晉江的生產(chǎn)設(shè)施和鞋類生產(chǎn)線，安踏福建以350萬元的代價(jià)向安踏中國轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)設(shè)備。今年6月，安踏福建以無償方式向安踏中國轉(zhuǎn)讓了安踏品牌的商標(biāo)。資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓后，安踏福建將停止經(jīng)營運(yùn)動服飾業(yè)務(wù)。同時(shí)于去年1月解散了安踏晉江，并將其的配飾業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓給安踏中國。
為拓展零售市場，2006年6月，安踏中國通過全資子公司廈門投資，于10月成立了上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司。該公司主要進(jìn)行阿迪達(dá)斯、銳步、Kappa等品牌的運(yùn)動服飾銷售。2006年到2007年，上海鋒線又分別成立了北京鋒線、廣州鋒線、廈門鋒線、蘇州鋒線、哈爾濱鋒線等公司，用于拓展阿迪達(dá)斯、銳步的區(qū)域銷售。
重組完成后，安踏國際等三家公司分別持有擬上市公司83.25%、7%和9.75%的權(quán)益，在安踏實(shí)現(xiàn)全球發(fā)售后，將吸收進(jìn)25%的公眾股，安踏國際、安達(dá)投資及安達(dá)控股被攤薄為62.44%、5.25%、7.31%。
2006年8月，安踏國際、安達(dá)投資及安達(dá)控股還注冊成立了安踏實(shí)業(yè)和原動力。同時(shí)，安踏實(shí)業(yè)在香港成立了達(dá)泉有限公司，用于協(xié)調(diào)集團(tuán)海外業(yè)務(wù)，包括向海外供應(yīng)商采購原材料及協(xié)調(diào)本集團(tuán)產(chǎn)品海外銷售。2007年1月，由原動力投資成立了廈門貿(mào)易，用于安踏產(chǎn)品的銷售和交易中心。
安踏表示，2007年集團(tuán)將繼續(xù)重點(diǎn)經(jīng)營運(yùn)動服飾零售市場。有數(shù)字表明，目前安踏在全國大約有37個(gè)分銷商，4000家門店。去年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤約為1.47億元人民幣。今年預(yù)計(jì)其凈利潤將增至3.7億元人民幣，2008年增至人民幣6億元。
體育用品公司上市潮
業(yè)內(nèi)人士分析，安踏公司的估值將低于2004年6月在港上市的李寧有限公司（2331.HK），李寧公司股票基于2008年預(yù)期收益的預(yù)估本益比為31倍。
今年1月1日，SGI （Sporting Goods Intelligence）曾推出全球93個(gè)體育用品產(chǎn)業(yè)上市公司的市值排名表。其中李寧公司2006年底市值達(dá)到了16.29億美元。相比2005年底實(shí)現(xiàn)了128.5%的增長，在市值10億美元以上的公司中是增長幅度最大的股票，在93家上市公司中位居第二。在綜合性體育用品商中，李寧公司市值僅排在Nike、Adidas、Puma、Asics之后，位列全球第五。
SGI衡量體育產(chǎn)業(yè)上市公司的市值增長率，是比較其在當(dāng)?shù)厥袌錾夏瓿鹾湍昴┑氖兄�，并按公司年底的價(jià)值（折算為美元）進(jìn)行排名。計(jì)算公司市值時(shí)，股票數(shù)量使用了最接近2006年12月27日的會計(jì)季度末的稀釋后股份數(shù)，股價(jià)使用12月27日的收盤價(jià)格。對于2006年首發(fā)上市的公司，其首發(fā)市值作為對比數(shù)據(jù)。由于美元走低，因此那些美國以外的公司的市值在折算為美元以后，其價(jià)值會有進(jìn)一步的提高。
根據(jù)SGI統(tǒng)計(jì)，2006年全球93家體育用品產(chǎn)業(yè)上市公司的市值總體增長了25.2%，低于2004年的31.2%的水平，但高于2005年的23.8%。該增幅遠(yuǎn)高于同期各大股指的增長幅度：2006年1到12月，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P500）增長了13.7%，道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJIA）增長了16.0%，納斯達(dá)克（NASDAQ）增長了9.6%。
業(yè)界認(rèn)為，伴隨著北京奧運(yùn)臨近，民眾對運(yùn)動和健身意識將提高，國內(nèi)運(yùn)動服飾的品牌知名度也將提高。而"奧運(yùn)體育"概念成為激勵安踏等體育用品企業(yè)上市熱潮的動力。包括喬丹運(yùn)動、特步體育、361°、匹克運(yùn)動等體育品牌都制訂了2008年的上市表。
根據(jù)前銳（上海）商務(wù)咨詢有限公司的一份預(yù)測，自2000年起，中國體育運(yùn)動服飾市場的增長率達(dá)到了兩位數(shù)。2005年中國運(yùn)動服飾市場規(guī)模約為250億元人民幣，預(yù)計(jì)2008年這一市場容量將達(dá)到460億元人民幣，預(yù)測年復(fù)合增長率為22.6%。2005年。耐克、阿迪、李寧、安踏、銳步等五大品牌的銷售收益約占中國運(yùn)動服飾市場的40%，其中3.2%為安踏所有。而其余60%的市場份額被一些分散品牌占據(jù)。
李寧有限公司CEO張志勇預(yù)計(jì)體育用品行業(yè)的增長將來5年不會低于15%-20%。他同時(shí)對奧運(yùn)會之后的體育市場也表示樂觀，認(rèn)為在奧運(yùn)會以后的幾年都會保持10%以上。他說："因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)和運(yùn)動相關(guān)，運(yùn)動是一個(gè)生活方式，人們的生活方式一旦形成了是不會輕易改變的。"
賽迪顧問股份公司則分析認(rèn)為，未來大型體育服飾品牌至少要占到中國國內(nèi)市場75%以上的份額。張志勇就說，李寧公司的目標(biāo)則很明確，未來2個(gè)5年戰(zhàn)略里面要獲得更大的超越，2018年在本土要做到第一，海外市場占20%。
由于大型體育運(yùn)動服飾品牌在中國已經(jīng)有著較高的市場增長率，專家認(rèn)為，未來幾年到2010年，這些知名品牌將繼續(xù)擴(kuò)大市場份額。而一些知名度低、分散的品牌經(jīng)營將更加艱難。
進(jìn)軍零售業(yè)務(wù)
與李寧公司完全采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式不同，安踏公司采用垂直整合業(yè)務(wù)模式，即設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及營銷運(yùn)動服飾，包括為專業(yè)運(yùn)動員及大眾設(shè)計(jì)的“安踏”品牌運(yùn)動鞋類及服裝。在市場控制力方面，安踏一直采取獨(dú)立分銷商策略。既安踏在全國各地設(shè)計(jì)分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運(yùn)營商(均須取得安踏公司批準(zhǔn))管理零散于中國內(nèi)地的授權(quán)安踏零售店鋪網(wǎng)絡(luò)。所有安踏安踏零售店鋪均以“安踏”品牌名稱經(jīng)營，商店格局一致，并只出售安踏產(chǎn)品。截至2006年底，安踏擁有37家地區(qū)分銷商，直接經(jīng)營及間接管理共4，108間授權(quán)安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司并無股權(quán)關(guān)系。
經(jīng)過10多年的積累，安踏公司在體育用品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)。有鑒于中國體育用品市場已進(jìn)入快速增長時(shí)期，且城鄉(xiāng)二元消費(fèi)結(jié)構(gòu)的差距日漸明晰，安踏公司開始向新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進(jìn)入體育用品零售業(yè)務(wù)。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線。
安踏零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要包括：第一，獲得授權(quán)，在中國境內(nèi)出售阿迪達(dá)斯、銳步品牌產(chǎn)品，包括鞋類、服裝及配飾，以及在上海出售Kappa品牌產(chǎn)品。第二，在主要城市黃金地段開設(shè)及經(jīng)營“安踏”旗艦店，以銷售安踏品牌產(chǎn)品。第三，于2007年下半年陸續(xù)投資開設(shè)零售運(yùn)動城，出售不同品牌的運(yùn)動服飾，包括自有品牌“安踏”產(chǎn)品，以及特許品牌阿迪達(dá)斯、銳步及Kappa產(chǎn)品。
2007年7月，安踏體育(2020.HK)在香港聯(lián)交所上市，中小企業(yè)融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧(2331.HK)中小企業(yè)融資規(guī)模的7倍。按照中小企業(yè)融資計(jì)劃，安踏將投資11億港元用于市場推廣，5.5億港元用零售業(yè)務(wù)擴(kuò)張，4.4億港元發(fā)展區(qū)域銷售辦事處，2.5億港元擴(kuò)展鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)。
從耐克模式軟肋看安踏超越的機(jī)會
耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特在談到競爭對手時(shí)曾指出，“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破�！蔽覀儚哪涂伺c銳步、耐克與阿迪達(dá)斯之間的競爭可以得出一個(gè)結(jié)論：對于模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用奈特所認(rèn)定的一切。
例如，銳步借女性體育用品市場興起超越耐克，阿迪達(dá)斯借并購策略與耐克在全球競爭，以及耐克在完成全球化經(jīng)營之后擊退銳步都證明，那些針對目標(biāo)市場采取有效戰(zhàn)略創(chuàng)新的公司，可能贏得競爭的主動地位。正如大前研一對奈特的教導(dǎo)一樣，“本土性、市場為主導(dǎo)的決策執(zhí)行”是公司全球戰(zhàn)略與創(chuàng)新的核心思想。
耐克公司的另一個(gè)軟肋在1998年亞洲金融危機(jī)中顯現(xiàn)。由于“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式并不涉及具體產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是交由亞洲OEM工廠生產(chǎn)，由此會產(chǎn)生兩大管理問題：其一是供應(yīng)鏈管理，其二是產(chǎn)品質(zhì)量控制。在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動的情況下，耐克公司亞洲OEM工廠的成本波動性、供貨、物流與配送穩(wěn)定性等方面因素，都會影響耐克公司的整體經(jīng)營業(yè)績。
從全球化經(jīng)營角度來看，由于耐克公司的主要產(chǎn)品銷售市場集中于歐美等主流市場，則意味著“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式在亞洲市場事實(shí)殺傷力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于主流市場。換句話說，如果耐克公司亞洲市場(發(fā)展中國家)銷售額能夠在其總收入比例中占有相當(dāng)份額，則會部分沖銷其“輕資產(chǎn)運(yùn)營”模式中的全球化風(fēng)險(xiǎn)。即由內(nèi)部化市場消化外部性風(fēng)險(xiǎn)。毫無疑問，在所有新興市場中，中國無疑是最近成長性和消費(fèi)潛能的市場。這也就是耐克等跨國公司為何在未來戰(zhàn)略規(guī)劃中，力求著力爭奪中國市場的原因。
由于中國體育用品市場未來的競爭會進(jìn)入激烈狀態(tài)，跨國公司與本土企業(yè)將可能相互侵入對方所控制的細(xì)分市場。因此，能夠在針鋒相對的市場競爭展開之前有效布局渠道，并形成較強(qiáng)市場控制力的公司，將會贏得一定的先發(fā)優(yōu)勢。從安踏公司零售業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略及上市后中小企業(yè)融資計(jì)劃來看，其在零售業(yè)務(wù)的擴(kuò)張成效，將會提升其在中國本土體育用品市場的控制力，進(jìn)而有可能影響到全球各體育用品廠商在中國市場的競爭格局。對于安踏來講，有效的市場控制力將成為其運(yùn)用市場杠桿顛覆產(chǎn)業(yè)競爭格局的有效武器。
三問安踏：激烈的競爭中運(yùn)動品牌顛峰于何處？
在互聯(lián)網(wǎng)上搜索，基本上找不到安踏公司經(jīng)營的“負(fù)面”報(bào)道。安踏很成功了是嗎？答案是“還不夠高”——安踏總裁在接受一記者就“你覺得自己站得夠高嗎？”提問時(shí)，如是回答。2007年4月，2006年度中國市場商品銷售統(tǒng)計(jì)新聞發(fā)布會將在人民大會堂隆重召開，安踏在運(yùn)動鞋市場上連續(xù)六年創(chuàng)造了銷量第一的好成績；安踏總裁也剛獲“中國十杰青年”不久。而最近安踏開拓海外市場，計(jì)劃斥巨資開設(shè)運(yùn)動城等的報(bào)到也開始見諸報(bào)端。
可以這樣講，運(yùn)動品牌的激烈競爭并不亞于家電市場，單單從這些泉州本土品牌，我們就可以強(qiáng)烈感知——安踏、三六一度、亞禮得、特步、德爾惠、CBA、喬丹、鴻星爾克、愛樂、露友、名足等等，而單就晉江陳埭鎮(zhèn)一地，鞋業(yè)公司不下2000家。
一問安踏——發(fā)展模式之問
核心提示：筆者想質(zhì)疑安踏的是，在專業(yè)體育形象上，NIKE已經(jīng)是體育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是這個(gè)模式的學(xué)習(xí)者，那么安踏將要憑借什么來“跟隨并挑戰(zhàn)著”？
伴隨著“永不止步”理念的提出，眾多業(yè)內(nèi)人士紛紛認(rèn)為安踏開始重新回歸定位“專業(yè)體育”形象。盡管在許多報(bào)到可以看到安踏總裁丁志忠的如下表示：“安踏和耐克走的不是同一條路，耐克追求運(yùn)動，以某種運(yùn)動類別和運(yùn)動項(xiàng)目出現(xiàn)，而安踏更多的是以一種運(yùn)動休閑的形象出現(xiàn)�！边\(yùn)動時(shí)尚是丁經(jīng)常提及的一個(gè)核心理念。
明確的一個(gè)核心理念對于一個(gè)想成為世界運(yùn)動品牌，至關(guān)重要�！皩I(yè)體育”形象似乎能給品牌一個(gè)永續(xù)的品牌宣傳載體——體育運(yùn)動，體育精神，體育賽事，體育營銷，把由體育提煉而來的積極精神與品牌相關(guān)聯(lián)。是的，這樣似乎是正確可行的，而且是品牌有了“根正苗紅”的體育氣質(zhì)。然而，不提NIKE、ADIDAS、REEBOK、PUMA、CONVERSE，甚至李寧已占據(jù)運(yùn)動品牌的高端位置，“不幸”的是NIKE、ADIDAS已經(jīng)成為運(yùn)動的兩個(gè)精神信仰，一個(gè)是籃球，一個(gè)是足球。一個(gè)行業(yè)能夠產(chǎn)生國際性品牌的機(jī)會是有限的。而現(xiàn)在，這樣的機(jī)會不僅沒有增加，反而是越來越少。
可以這樣講，是NIKE創(chuàng)造了這樣的“三葉蟲”發(fā)展模式——只精于自己所長，其它的外包給其它公司。眾所周知，NIKE公司雖然是世界運(yùn)動鞋王，但是公司本身并不制鞋，專注于研發(fā)設(shè)計(jì)與品牌經(jīng)營，生產(chǎn)由OEM工廠完成，成績斐然。自從安踏開始走上品牌經(jīng)營路，通過OEM外包，迅速做大，這也就是安踏正常情況下采取的策略。事實(shí)上，安踏在國內(nèi)也有了十幾家OEM工廠。一種模式在一家企業(yè)取得成功，并不意味著其它企業(yè)、其它國家的企業(yè)也能運(yùn)用自如。從1997年中國男裝第一品牌彬彬的第一寶座就被雅戈?duì)枈Z走了，事實(shí)上彬彬開始失去優(yōu)勢的開始正是其領(lǐng)袖鄭先生徹底推行“NIKE模式”的開始。而它的同城對手雅戈?duì)柗雌涞蓝兄�，全面介入面料紡織、生產(chǎn)制造、服裝商業(yè)整條供應(yīng)鏈，成績卓越。
筆者想質(zhì)疑安踏的是，在專業(yè)體育形象上，NIKE已經(jīng)是體育的精神信仰；在管理模式上，安踏又是“NIKE模式”學(xué)習(xí)者，那么安踏將要憑借什么來“跟隨并挑戰(zhàn)著”？
如今的運(yùn)動品牌都深刻理解重大體育賽事贊助的重要性，都知道頂級品牌代言人的策略的重要性，那么在必須“一擲萬金”的賽事贊助與優(yōu)質(zhì)體育品牌代言人極為緊缺的情況并且國內(nèi)企業(yè)又不擅長于“預(yù)測”與快速搶奪代言人的情況下，安踏有幾分的把握能取得怎樣的勝利？幾年之內(nèi)進(jìn)入全球運(yùn)動品牌10強(qiáng)，安踏有多少可能？不做世界的耐克，要做世界的安踏。這樣的口號固然響亮，而安踏又有多少底氣？
據(jù)悉安踏2006銷售業(yè)績20幾億人民幣，耐克2002年創(chuàng)收107億美元，并已以3.05億美元高價(jià)收購另外一個(gè)運(yùn)動產(chǎn)品品牌——CONVERSE(匡威)；2005年8月份，體育用品行業(yè)都在關(guān)注一個(gè)驚人的消息，即歐洲最大的體育用品制造商德國阿迪達(dá)斯斥資30余億歐元收購美國銳步公司。
差異化例來是企業(yè)重要戰(zhàn)略手段之一。眾所周知，原先世界運(yùn)動品牌的領(lǐng)導(dǎo)者是ADIDAS，但是耐克憑借美國慢跑的興起——非專業(yè)體育運(yùn)動而一舉超越它；百事可樂對可口可樂的挑戰(zhàn)策略就更加能顯示這個(gè)重要的戰(zhàn)略，百事就是用“年輕一代的選擇”來搶奪可口的消費(fèi)者。再來看這樣的一個(gè)例子，CONVERSE是帆布鞋的代名詞，原先它的產(chǎn)品也經(jīng)常與體育相聯(lián)系(甚至現(xiàn)在)，但是它開始了解到它的布鞋產(chǎn)品在體育功能上遠(yuǎn)不如運(yùn)動鞋之類，并緊抓“帆布鞋=流行”這一理念，聘請徐靜蕾代言，把它往“流行、時(shí)尚休閑”上來推廣她的品牌理念。
德爾惠與特步又是后起之秀。一個(gè)搞“娛樂營銷”，一個(gè)推行“時(shí)尚運(yùn)動”，雖然被一些所謂
品牌專家詬病——不走專業(yè)體育形象，而走娛樂營銷之路，會“樂”不長時(shí)間，“樂”不起來。他們能從當(dāng)?shù)貛浊Ъ倚瑯I(yè)公司脫穎而出，就說明他們的品牌差異化策略是正確的，至于是否改變策略或是強(qiáng)化“娛樂營銷”則有待商榷。
對于運(yùn)動品牌市場，有一個(gè)不容忽視的趨勢，運(yùn)動品牌休閑化。雖然華爾街的一些所謂投資家在攻擊李寧搖擺于“運(yùn)動”與“休閑”之間。而事實(shí)是跨國公司的品牌運(yùn)作看似“專業(yè)體育”，但是我們走進(jìn)他們的專賣店，產(chǎn)品休閑化非常嚴(yán)重，——有多少消費(fèi)者購買運(yùn)動品牌服飾是為了“專業(yè)體育”或“體育運(yùn)動”？而在“輿論”上，卻用那些個(gè)投資家言論來誤導(dǎo)中國運(yùn)動品牌。當(dāng)今的運(yùn)動品牌市場，流行這樣的說法“概念向左、功能向右”。是的，消費(fèi)者都喜歡運(yùn)動的概念，而其實(shí)產(chǎn)品用于運(yùn)動的是極少的情況。當(dāng)然，我們得去迎合消費(fèi)者。
二問安踏——經(jīng)營創(chuàng)新之問
核心提示：安踏曾經(jīng)的優(yōu)勢隨著同城企業(yè)逐漸完善的網(wǎng)絡(luò)、精細(xì)化品牌經(jīng)營，慢慢消退。
雖然安踏總裁至今否認(rèn)安踏成功是因?yàn)閺V告，但是在安踏公司的發(fā)展史上1999-2000的孔令輝代言策略運(yùn)用，是絕對不可忽略的一筆。該策略運(yùn)用上并非那些有“追捧嫌疑”的品牌專家所言，獨(dú)樹一幟。翻開NIKE或是adidas的企業(yè)史，這樣的品牌運(yùn)作策略，顯而易見，值得一提的是安踏總裁能力排眾議，“第一個(gè)”花巨資請孔代言。其實(shí)這對于當(dāng)時(shí)的安踏也是必要的，那時(shí)安踏在當(dāng)?shù)卦趯?shí)力規(guī)模上排名并不靠前，靠著傳統(tǒng)的海外貿(mào)易做大，它前面有著太多的競爭對手。
安踏的體育明星代言策略，其實(shí)就是差異化戰(zhàn)略的開始。市場的差異化，把主要精力由海外代工市場轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場；當(dāng)其它公司還沒有高端代言、電視傳播的營銷意識時(shí)，安踏開始了，這就是經(jīng)營創(chuàng)新或是差異化，開創(chuàng)了晉江運(yùn)動品牌的模式創(chuàng)新。模式的創(chuàng)新最有殺傷力，每一種創(chuàng)新都可以改變競爭的格局。
是的，安踏的成功并不僅僅是廣告。我們從安踏總裁助理葉雙全先生在中國商業(yè)聯(lián)合會主辦的“首屆工商領(lǐng)袖企業(yè)高峰論壇”上關(guān)于《品牌的的發(fā)展和渠道建設(shè)》演講，可以得知，安踏取得今時(shí)之成就的關(guān)鍵是在渠道的建設(shè)。從2001年開始，“經(jīng)過3年左右的努力，安踏公司基本形成了覆蓋全國(縣)市級城市以上的專賣網(wǎng)絡(luò)，也基本上我們達(dá)到了在我們的行業(yè)里最大覆蓋率的專賣覆蓋”。在本土運(yùn)動品牌剛剛意識到中國也是運(yùn)動品牌巨大的消費(fèi)市場之時(shí)，安踏的渠道已布滿全國。隨著安踏在巨額的、持續(xù)的贊助與廣告?zhèn)鞑�，品牌快速拉動消費(fèi)，而全國覆蓋的渠道產(chǎn)生了強(qiáng)大的呼應(yīng)與支持，再加上價(jià)格與國際品牌有相當(dāng)?shù)牟罹啵m合中國的青少年的消費(fèi)水平。安踏運(yùn)動鞋市場占有率幾年居國內(nèi)第一也就不足為奇。
市場一直在變，企業(yè)也一直在變。
最近泉州本土營銷做得轟轟烈烈的品牌不是安踏，而是三六一度。“‘三六一度擊敗耐克’——2006年11月，在央視2007-2008體育賽事直播節(jié)目合作伙伴贊助權(quán)的爭奪中，三六一度獲勝”，“騰訊網(wǎng)牽手361°，拉開08體育營銷序幕”類似的營銷聲音不斷傳來。而今年三六一度在南京舉行的“沖刺2007”訂貨會上，其規(guī)格之高，經(jīng)銷商數(shù)量之多及對品牌前景信心之足，渠道建設(shè)與覆蓋之快速，足以讓安踏品牌總監(jiān)感到驚訝。
這只是一個(gè)縮影。安踏曾經(jīng)的優(yōu)勢隨著兄弟企業(yè)逐漸完善的網(wǎng)絡(luò)、精細(xì)化品牌經(jīng)營，慢慢消退。的確，在原材料的供給和開發(fā)上，晉江的制鞋企業(yè)共用一個(gè)系統(tǒng)，產(chǎn)品基本上是一個(gè)模式，廣告是一個(gè)模式，市場推廣也是一個(gè)模式，都是在同一個(gè)原材料基地供應(yīng)下形成的。安踏的其它優(yōu)勢在哪里？
事情并沒有這么簡單，上述事情發(fā)現(xiàn)進(jìn)行之時(shí)，安踏的中低端市場面臨著自眾多晉江本土企業(yè)的攻擊和市場的蠶食。還不止這些。當(dāng)李寧發(fā)現(xiàn)安踏市場份額直逼李寧的時(shí)候，李寧自然不會聽之任之。李寧營銷總監(jiān)王鸝表示，以前李寧公司沒有意識到低端市場的重要性，這是個(gè)戰(zhàn)略失誤。李寧對安踏的戰(zhàn)術(shù)反擊是首先推出針對低端市場的產(chǎn)品，例如今年的“舒適裝備”，價(jià)位是100多塊錢，舒適裝備賣得非常好，現(xiàn)在已經(jīng)斷了貨；第二個(gè)戰(zhàn)術(shù)是開20平方米以下的鞋店——叫“起跑線”鞋店——李寧開的專賣店是大動脈，毛細(xì)血管被它們占了，今后采用“起跑線”鞋店來阻擊它們。李寧營銷總監(jiān)王鸝說：“安踏進(jìn)步得很快，但它只是一個(gè)短期的戰(zhàn)術(shù)對手，我們的實(shí)力、品牌、知名度、管理水平和開發(fā)能力是它們沒有的。
三問安踏——增長戰(zhàn)略之問
核心提示：安踏發(fā)展到當(dāng)今的這樣一個(gè)規(guī)模，再單純依靠品牌經(jīng)營策略，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)做大的可能性有多大？
安踏公司是在采用很多有智慧的增長策略，比如依靠品牌經(jīng)營，通過OEM外包，迅速提高產(chǎn)能；開展特許加盟，做大品牌；注重研發(fā)，“技術(shù)立企”并希望求得長久的發(fā)展后勁；持續(xù)的、大手筆的品牌經(jīng)營投入與體育賽事贊助等等。安踏公司對外公布的最新戰(zhàn)略包括研發(fā)設(shè)計(jì)(比如在韓國成立設(shè)計(jì)中心)、渠道建設(shè)(比如斥巨資在一線城市建設(shè)旗艦店)、海外市場戰(zhàn)略(俄羅斯及新加坡、韓國、菲律賓等東南亞國家)等等。其實(shí)安踏做得很好，但是還不夠。
這些策略不足以支持安踏成為全球10強(qiáng)運(yùn)動品牌之一。那么，安踏需要什么樣的戰(zhàn)略？
諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎獲得者、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過資本運(yùn)顴發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。
我們先來看看中國最有代表性的企業(yè)——海爾公司的增長之道。海爾公司最為顯著的2種資本運(yùn)作，一個(gè)是股權(quán)中小企業(yè)融資，——1993年海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后被運(yùn)用于冰箱項(xiàng)目，海爾冰箱產(chǎn)量是由上市時(shí)93年的30多萬臺，猛增到96年的151萬臺，增長了5倍�？梢�，充裕的資金是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(擴(kuò)張)之路的關(guān)鍵；另一個(gè)是資產(chǎn)并購重組——這就是著名的“激活休克魚”理論的踐行——十三年來共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業(yè)，盤活了14.2億元資產(chǎn)。典型案例是海爾兼并“硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面”的青島紅星電器公司，該公司資產(chǎn)4億元，與青島電冰箱廠齊名。
通過這兩種顯著的資本經(jīng)營，海爾快速做大、做強(qiáng)。
安踏發(fā)展到當(dāng)今的這樣一個(gè)規(guī)模，再單純依靠品牌經(jīng)營策略，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)做大的可能性有多大？據(jù)悉，安踏已有上市的計(jì)劃。中國品牌之都晉江是有著數(shù)千家的鞋業(yè)公司，它們規(guī)模不大卻又各自為戰(zhàn)。如果安踏能夠?qū)W習(xí)海爾以品牌為紐帶，進(jìn)行資源的整合，那么無論對于提升安踏實(shí)力與緩和運(yùn)動鞋市場的激烈競爭都有相當(dāng)?shù)暮锰帯＠顣５臉I(yè)務(wù)曾經(jīng)涉及制造摩托車與汽車，其一兄弟也是。后來，它的兄弟把汽車制造資源轉(zhuǎn)給李，李則把其它資源轉(zhuǎn)給他的兄弟。這樣對內(nèi)則減少了不必要的競爭，對外則分別增加了競爭的實(shí)力。
其它——安踏印象
去年曾讀過一本關(guān)于王石的傳記。里面有一件事，印象比較深——王石去拜訪海爾公司的張瑞敏。太具體的時(shí)間記不清了，大致是張給了王一段時(shí)間，張?jiān)谝?guī)定時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)，而在給定時(shí)間的最后一二分鐘，張看表，然后不顧王剛激起的對話熱情，不差分秒的情況下離去，他的車往門口緩緩駛來。王驚訝于張之于海爾公司流水線上準(zhǔn)時(shí)無誤的運(yùn)轉(zhuǎn)，而且它感受到只要進(jìn)了海爾公司，誰都象流水線上的零部件準(zhǔn)時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。
曾有一次機(jī)會，見到安踏品牌總監(jiān)。定的時(shí)間是9點(diǎn)，筆者到安踏公司是8點(diǎn)45分，當(dāng)然抵達(dá)品牌管理中心時(shí)已然9點(diǎn)2分，還暗自責(zé)怪，因?yàn)椤皼]有任何借口”。后來，見著這位管理著“領(lǐng)跑中國級”運(yùn)動品牌的總監(jiān)，時(shí)間已近10點(diǎn)。當(dāng)然，見面與道別之時(shí)，徐先生一再表示歉意。我想，這就是差距吧。
另外，安踏雖然所處是世界級鞋業(yè)制造基地，但是對于運(yùn)動品牌運(yùn)營，更為重要的是研發(fā)、企業(yè)管理、品牌經(jīng)營。而研發(fā)與品牌經(jīng)營、公司運(yùn)營管理及以后所需的金融方面等等的高級人才，對于這個(gè)晉江人暗自陶醉的世界級制造基地，還是極度潰乏的。李寧把公司總部由廣東移師北京，美特斯·邦威把總部搬到上海不是沒有理由的。
安踏一路走好。
安踏體育簡介：
安踏體育為中國領(lǐng)先的品牌運(yùn)動服飾企業(yè)之一，主要從事設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和行銷安踏體育品牌運(yùn)動服、運(yùn)動鞋及配件。本集團(tuán)透過分銷商管理旗下遍布全國的零售店鋪，已在中國建立廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)。本集團(tuán)注重品牌價(jià)值，并透過不同媒體廣告、中國頂級體育聯(lián)賽及優(yōu)秀運(yùn)動員的贊助，配合其他營銷策略建立安踏體育產(chǎn)品的知名度。安踏商標(biāo)被中國國家工商行政管理總局商標(biāo)局評為「中國馳名商標(biāo)」之一，運(yùn)動鞋市場占有率綜合指數(shù)更連續(xù)六年在中國榮列第一。同時(shí)，本集團(tuán)與國際體育用品品牌合作，發(fā)展零售業(yè)務(wù)渠道拓展及管理。 |
