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| 娃哈哈與達(dá)能之爭(zhēng)的另類(lèi)隱情 |
| [ 發(fā)布時(shí)間:2008/1/8 0:01:40 ] |
一首有悖于“3法則”的悲歌？
在達(dá)能娃哈哈之間的紛爭(zhēng)中，樂(lè)百氏是始終繞不開(kāi)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這是因?yàn)樵谒嬃鲜袌?chǎng)曾經(jīng)有過(guò)娃哈哈、樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉三足鼎立的格局。當(dāng)叱咤多年的樂(lè)百氏淡出人們的視線(xiàn)之后，娃哈哈的宗慶后悲憤辭讓合資公司董事長(zhǎng)一職，使得娃哈哈與達(dá)能的紛爭(zhēng)帶有一定的前仆后繼的民族情緒。業(yè)內(nèi)人士從市場(chǎng)規(guī)范、商業(yè)倫理的角度加以評(píng)論，雖然客觀(guān)了許多，依然跳不出個(gè)人素質(zhì)的羈絆。其實(shí)從競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律上看，當(dāng)娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)有�！�3法則”的時(shí)候，已無(wú)力回天。近日宗慶后整合樂(lè)百氏方案的曝光，揭開(kāi)了其中的“另類(lèi)”隱情。
“3法則”在水飲料市場(chǎng)顯現(xiàn)
杰格迪什·謝斯和拉金德拉·西索迪亞在其合著—《3法則》一書(shū)中指出：任何產(chǎn)業(yè)最后通常會(huì)保有三個(gè)企業(yè)瓜分絕大部分的市場(chǎng)的狀況。我們把它叫做 “3法則”。1972年，美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司當(dāng)時(shí)的CEO布魯斯·亨德森（Bruce Henderson,1915-1992）就提出過(guò)這樣的觀(guān)點(diǎn)：任何行業(yè)的自由競(jìng)爭(zhēng)最后都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)遺留三家巨頭主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、左右市場(chǎng)。杰格迪什·謝斯教授在長(zhǎng)期觀(guān)察產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律之后發(fā)現(xiàn)，如果人為干預(yù)不多，任產(chǎn)業(yè)自然整合、進(jìn)化，最后通常會(huì)留下“產(chǎn)品線(xiàn)齊全的三大通才型企業(yè)”，此外就是許多小型的“專(zhuān)家型企業(yè)”以及一些高不成低不就卡在“壕溝”里的企業(yè)。
事實(shí)證明了這個(gè)法則的存在。在市場(chǎng)發(fā)育相對(duì)充分的時(shí)候，隨便指出一個(gè)行業(yè)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)最強(qiáng)大而且最有效率的公司往往有三家在較勁，它們控制著 70%～90%的市場(chǎng)份額：肯德基、麥當(dāng)勞和漢堡王，耐克、阿迪達(dá)斯、銳步，默克、強(qiáng)生、百時(shí)美，等等。“3法則”提供了一個(gè)簡(jiǎn)單清晰的架構(gòu)，可以給許多沉醉在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)一個(gè)重大啟示，那就是要看清發(fā)展趨勢(shì)，什么條件下可以持久生存，而什么條件下不至于默默消亡，從而幫助競(jìng)爭(zhēng)者找出企業(yè)的定位點(diǎn)以及相對(duì)應(yīng)的策略。正因?yàn)樗腥绱酥匾淖饔�，美�?guó)、日本以及其他發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)界非常重視研究和應(yīng)用“3法則”以指導(dǎo)自己的競(jìng)爭(zhēng)行為。
我國(guó)的水飲料市場(chǎng)是一個(gè)相對(duì)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，也難以避免地出現(xiàn)了“三分”的局面。娃哈哈和樂(lè)百氏創(chuàng)辦時(shí)間只相差兩年，都是在1990年代高速成長(zhǎng)而享有盛譽(yù)的大型名牌企業(yè)。1990年代上半期，雙方在當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)產(chǎn)品—果奶、鈣奶上龍爭(zhēng)虎斗，實(shí)力旗鼓相當(dāng)。1996年，競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大到純凈水市場(chǎng)，雙方在當(dāng)年市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪中分別奪得冠亞軍。娃哈哈推出“中國(guó)人自己的可樂(lè)—娃哈哈非常可樂(lè)”，在飲料界扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗；樂(lè)百氏的 “27層凈化”定位，也被奉為業(yè)界概念傳播的經(jīng)典；2000年，鐘帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)劍走偏鋒，掀起了一場(chǎng)農(nóng)夫山泉“天然水”對(duì)抗包括娃哈哈樂(lè)百氏在內(nèi)的69家“純凈水”的水戰(zhàn)，“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”叫響，震驚業(yè)界。三者從此坐定水市場(chǎng)前三強(qiáng)的位置。
資本總是想一統(tǒng)天下的，只是在職業(yè)經(jīng)理人那里，應(yīng)當(dāng)重視“3法則”的平衡性，以避免“狡兔死，走狗亨”的命運(yùn)。在這個(gè)意義上理解“3法則”，也許更具有中國(guó)特色。按說(shuō)，娃哈哈、樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉能夠成為三強(qiáng)之一，各自已經(jīng)取得了一定程度的成功，然而進(jìn)一步的發(fā)展也使各自碰到了強(qiáng)大的對(duì)手。市場(chǎng)的變化又要求各自必須不斷地推陳出新，尋求破局之道，否則將會(huì)被市場(chǎng)無(wú)情地淘汰。正在他們各自欲圖擴(kuò)張而又感到力不從心的時(shí)候，國(guó)家改革開(kāi)放的政策吸引了大量國(guó)際巨頭進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，這既是一種挑戰(zhàn)又是一種機(jī)遇。在重新洗牌的關(guān)口，水飲料市場(chǎng)的“三強(qiáng)”誰(shuí)都需要做出選擇。
禍起“三分”格局的失衡
娃哈哈是水飲料市場(chǎng)上利用外資的捷足先登者。在包括上市的擴(kuò)張計(jì)劃屢屢受挫，而又初步嘗到合資的甜頭后，進(jìn)一步籌集資金的努力使娃哈哈的決策者與達(dá)能建立了合作關(guān)系。宗慶后事后評(píng)論道：“當(dāng)時(shí)看到國(guó)外企業(yè)大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更激烈，靠自己發(fā)展可能速度會(huì)慢一點(diǎn)。（與達(dá)能合作）我們一下得到了4500萬(wàn)美元，對(duì)設(shè)備更新?lián)Q代起了很大作用……”但是娃哈哈并沒(méi)有忘記身邊的老對(duì)手，“挑戰(zhàn)兩樂(lè)”是娃哈哈的公開(kāi)口號(hào)，事實(shí)上它也取得了“挑戰(zhàn)”的成功，“非�？蓸�(lè)”就是一個(gè)令宗慶后驕傲的案例。
有人把2000年前后稱(chēng)為中國(guó)桶裝水的“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。樂(lè)百氏集團(tuán)花了2200萬(wàn)元啟動(dòng)了一個(gè)桶裝水項(xiàng)目，與全國(guó)性飲用水巨頭娃哈哈和區(qū)域性飲用水品牌怡寶在不同區(qū)域進(jìn)行“鏖戰(zhàn)”。樂(lè)百氏看好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的桶裝水項(xiàng)目，準(zhǔn)備大舉推進(jìn)，但苦于沒(méi)有資金，于是在2000年與達(dá)能正式簽訂了合資協(xié)議。達(dá)能又入主樂(lè)百氏，掌控其92%的股權(quán)。有了資金支持，樂(lè)百氏進(jìn)入了桶裝水的黃金時(shí)代，“水便利店”、“原裝桶”成為被業(yè)界稱(chēng)道的成功營(yíng)銷(xiāo)。
樂(lè)百氏與達(dá)能的合作好景不長(zhǎng)：“蜜月”過(guò)后開(kāi)始走下坡路，創(chuàng)業(yè)者被“清洗”。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，在利用外資這一點(diǎn)上，農(nóng)夫堅(jiān)持得很好，它能夠堅(jiān)持走自己的路；娃哈哈也不賴(lài)，它雖然也“嫁”給達(dá)能了，但“嫁”得趾高氣昂，應(yīng)該是個(gè)悍婦！不過(guò)，當(dāng)樂(lè)百氏的創(chuàng)業(yè)者被“清洗”之后，娃哈哈由“悍婦”變成了 “受氣媳婦”。“欺凌”、“誣陷”、“傷害”，在“訴訟中度過(guò)余生”……如此情緒化的表述，充斥在宗慶后致達(dá)能集團(tuán)董事長(zhǎng)里布的公開(kāi)信中，憤懣之情溢于言表。宗慶后曾經(jīng)試圖煽起民族情緒以得到對(duì)自己最大限度的支持。后來(lái)披露的事實(shí)卻說(shuō)明，始作俑者卻是他自己。也許他并非有意為之，但是“3法則”的客觀(guān)作用不以人的意志為轉(zhuǎn)移。
2007年，達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀表示：“正是宗慶后先生介紹達(dá)能認(rèn)識(shí)樂(lè)百氏的，是他促成了這筆交易。而且，在并購(gòu)?fù)瓿珊螅�在樂(lè)百氏的管理上向我們提供建議。當(dāng)然，因?yàn)樗峁┑淖稍?xún)服務(wù)，宗慶后先生也得到了相應(yīng)的報(bào)酬。”據(jù)悉，宗慶后原本想通過(guò)達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏，然后把樂(lè)百氏納入娃哈哈進(jìn)行整合，只是后來(lái)這個(gè)打算未能實(shí)現(xiàn)。記者通過(guò)權(quán)威渠道獲得了一份《娃哈哈樂(lè)百氏整合方案》，該報(bào)告涉及股權(quán)，是由宗慶后在2001年10月7日親自擬就，整篇的內(nèi)容也充滿(mǎn)了濃重的“宗氏風(fēng)格”。顯然，在達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏近一年后，宗慶后希望通過(guò)整合雙方的資源，創(chuàng)造一個(gè)中國(guó)飲料行業(yè)的巨無(wú)霸。如果整合成功，他將是這個(gè)巨無(wú)霸當(dāng)之無(wú)愧的掌舵者。
如果說(shuō)宗慶后是為了一點(diǎn)報(bào)酬把“禍水”引向另一個(gè)民族品牌，那確實(shí)是小看了他；但是宗慶后想把樂(lè)百氏納入娃哈哈麾下的夙愿客觀(guān)上打破了水飲料市場(chǎng)三足鼎立的格局；而失去了一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手后，他自己存在的價(jià)值也大為減弱。喪失了控股權(quán)的樂(lè)百氏，不得不按照達(dá)能的思維模式去運(yùn)作，成為達(dá)能全球戰(zhàn)略中一個(gè)普通的棋子。達(dá)能按照自己的規(guī)劃入主樂(lè)百氏，既便是沒(méi)有得到回報(bào)，將樂(lè)百氏犧牲掉，也能夠?yàn)槠涑止傻钠渌麖?qiáng)勢(shì)企業(yè)消滅一個(gè)對(duì)手。難怪許多樂(lè)百氏的老員工把樂(lè)百氏的衰敗歸咎于“達(dá)能并不想做大樂(lè)百氏”，有意“雪藏”。例如樂(lè)百氏的牛奶、酸奶曾被公司高層有意無(wú)意地淡化。因?yàn)樵谶_(dá)能的大家庭中，酸奶的重點(diǎn)布局在光明以及蒙牛身上。是否如此我們不得而知，但是在水飲料市場(chǎng)上，達(dá)能從娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)分得 51%的利潤(rùn)確是有保證的，娃哈哈的表現(xiàn)已經(jīng)讓他們賺得缽滿(mǎn)盆盈。在此期間，達(dá)能對(duì)有非凡經(jīng)營(yíng)才能和領(lǐng)導(dǎo)才能的宗慶后采取的是一種“懷柔”政策，任其放開(kāi)膀子去干，因?yàn)橥薰�不夠強(qiáng)大，需要一個(gè)人帶領(lǐng)它不斷擴(kuò)張向前沖。自樂(lè)百氏潰敗之后情況就不同，此前可以忍受宗慶后的強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在卻無(wú)法也不愿忍受了。前恭而后倨，絕不僅僅是個(gè)人恩怨使然，而是“三分”格局失衡的必然結(jié)果。
在競(jìng)合中方能“基業(yè)長(zhǎng)青”
對(duì)于娃哈哈與達(dá)能紛爭(zhēng)的結(jié)果，局外人提出了許多善意的和解方案或者預(yù)測(cè)。從娃哈哈的角度講，僅僅從內(nèi)部控制權(quán)之爭(zhēng)中尋求平衡很難拋卻前嫌；如果能在更高的層次上認(rèn)識(shí)“三分”格局中的競(jìng)合關(guān)系，從“基業(yè)長(zhǎng)青”的大局考慮，也許就能夠更客觀(guān)地認(rèn)識(shí)自己的商業(yè)行為。無(wú)論娃哈哈是否愿意尋求和解，局外人都可以從中受到一些有益的啟示。
首先，企業(yè)家必須走出資本擴(kuò)張與英雄情結(jié)的糾葛，尊重競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。形勢(shì)比人強(qiáng)，任何人，無(wú)論怎樣強(qiáng)勢(shì)，只要逆勢(shì)而動(dòng)就會(huì)付出代價(jià)。與何伯權(quán)相比，宗慶后有堅(jiān)定不移的意志，獨(dú)攬大權(quán)，在企業(yè)擁有絕對(duì)的權(quán)威，一呼百應(yīng)，更具有在市場(chǎng)中全力拼殺的英雄氣概。但是在資本擴(kuò)張中，“一分錢(qián)憋死英雄漢”，僅有英雄情結(jié)是不可能從根本上解決問(wèn)題的。有意思的是，娃哈哈在內(nèi)部控制權(quán)的削弱，也是從“三分”格局的失衡開(kāi)始的。娃哈哈先是與韓國(guó)孝農(nóng)株式會(huì)社合作： 1996年，韓國(guó)孝農(nóng)株式會(huì)社將其34.2%的股份轉(zhuǎn)讓給達(dá)能的全資子公司新加坡金加投資有限公司，形成了娃哈哈與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司三足鼎立的股權(quán)結(jié)構(gòu)，娃哈哈占49％的股份，還屬于第一大股東。不料1997年亞洲金融風(fēng)暴之后，達(dá)能公司在境外悄然收購(gòu)了百富勤在金加的股份，輕易獲得娃哈哈 51%絕對(duì)控股地位。在這個(gè)時(shí)候，宗慶后就應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)到，當(dāng)你想依靠別人壯大自己的時(shí)候，同樣也面臨著被踢出局的風(fēng)險(xiǎn)。有資本的游戲規(guī)則存在，“英雄”般的努力注定要為他人做嫁衣。
其次，在市場(chǎng)拼搏應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“競(jìng)合”之路，正確處理道與術(shù)的關(guān)系。宗慶后想創(chuàng)造一個(gè)中國(guó)飲料行業(yè)巨無(wú)霸的愿景無(wú)可厚非，關(guān)鍵在于是否取之有道。從宗慶后整合樂(lè)百氏方案的醞釀過(guò)程來(lái)看，似乎更為重視術(shù)的運(yùn)用。樂(lè)百氏在競(jìng)爭(zhēng)中急需資金宗慶后是知道的，在樂(lè)百氏與達(dá)能謀求合作的過(guò)程中，宗慶后為雙方牽線(xiàn)搭橋，應(yīng)當(dāng)沒(méi)有什么惡意：但是達(dá)能在樂(lè)百氏占有的股份高達(dá)92%，宗慶后顯然沒(méi)有采取有效的勸阻措施。在此之后，宗慶后提出把樂(lè)百氏納入娃哈哈集中整合的方案，很容易讓人聯(lián)想到他這是在進(jìn)行“曲線(xiàn)收購(gòu)”，那么他當(dāng)初的善意就值得懷疑。早就有人指出，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了“競(jìng)合”時(shí)代，在遵守市場(chǎng)規(guī)則，符合商業(yè)規(guī)范的前提下競(jìng)爭(zhēng)，本身就是一種合作。整合之道當(dāng)然要講究策略之術(shù)，但是如果破壞了既定的規(guī)則和規(guī)范，唇亡齒寒將在所難免，在同類(lèi)身受其害之后，當(dāng)然會(huì)輪到他自己。
再次，實(shí)踐“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)要循序漸進(jìn)，根據(jù)實(shí)力積小勝為大勝。遵守“3法則”不等于安于現(xiàn)狀，努力實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略目標(biāo)才是進(jìn)入和保持行業(yè)前三名的不竭動(dòng)力。其中重要的一點(diǎn)是要在既定的資本模式、運(yùn)營(yíng)模式、營(yíng)銷(xiāo)模式中循序漸進(jìn)，積小勝為大勝，而不能在商業(yè)模式中跳來(lái)跳去，以免在精力分散中留下破綻。在這方面還是農(nóng)夫山泉做得比較好，它能夠?qū)Ｗ⒂跔I(yíng)銷(xiāo)和策劃，十年內(nèi)做響了包括農(nóng)夫山泉在內(nèi)的五個(gè)知名品牌。農(nóng)夫山泉除了堅(jiān)持贊助體育、航天和貧困兒童等公益事業(yè)之外，不遺余力地宣傳其“天然水源”，戰(zhàn)略穩(wěn)定。從2000年水戰(zhàn)開(kāi)始提倡“天然水”及其“天然水源”的概念，2006年已經(jīng)在浙江千島湖、吉林長(zhǎng)白山、湖北丹江口和廣東萬(wàn)綠湖等國(guó)家一級(jí)水源地完成了戰(zhàn)略性的布局。這意味著無(wú)論當(dāng)年它是真正出于生態(tài)和人類(lèi)健康考慮而做“天然水”，還是為了達(dá)到打擊純凈水競(jìng)品的目的而做天然水，今天都已經(jīng)站在一個(gè)非常有利的地位。
不過(guò)，“3法則”并不是絕對(duì)的，一個(gè)行業(yè)的強(qiáng)手并非總是不多不少剛好三個(gè)，“三分”的主體也不可能總是固定的，但是總有前三強(qiáng)存在。我國(guó)《反壟斷法》正式實(shí)施之后，企業(yè)必須放棄在一個(gè)非壟斷行業(yè)一統(tǒng)“天下”的努力。前三強(qiáng)的鼎立，有利于競(jìng)爭(zhēng)，也有利于職業(yè)經(jīng)理人施展自己的才華。相反，一旦強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沉寂下去，那很可能意味著職業(yè)經(jīng)理人自身競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的喪失。一個(gè)成熟的企業(yè)，只有在競(jìng)合中方能保持“基業(yè)長(zhǎng)青”。
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