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| 沃爾瑪“兵敗”日本的背后 |
| [ 發(fā)布時(shí)間:2008/1/8 0:00:13 ] |
 日本的零售業(yè)比較滯后，沃爾瑪的全球網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的管理和營(yíng)銷戰(zhàn)略都是日本零售業(yè)所需要的
近年來(lái)，日本政府為了千方百計(jì)地從外國(guó)招商引資，并為此修訂了商業(yè)法規(guī)，簡(jiǎn)化外商收購(gòu)日企的手續(xù)。但是由于各種原因，外資進(jìn)入日本后并不能都盈利。“零售商之王”的沃爾瑪在日本就遭遇了巨額的虧損。
受困日本
沃爾瑪?shù)呢浽?A >全球化和廉價(jià)銷售的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及充分利用IT使它的營(yíng)銷地點(diǎn)遍布世界各地。但近年來(lái)它在一些經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)的連鎖店卻遇到了困難，已從德國(guó)和韓國(guó)撤資，在英國(guó)經(jīng)營(yíng)狀況也很一般，在美國(guó)，零售業(yè)市場(chǎng)已飽和。但是它在發(fā)展中國(guó)家，尤其是在中國(guó)和墨西哥則明顯獲利。
沃爾瑪從2002年起進(jìn)入日本市場(chǎng)，并以日本作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)之一。因?yàn)槿毡臼鞘澜绲诙蠼?jīng)濟(jì)體，人口1.27億，是世界人均收入最高的國(guó)家之一。日本的零售業(yè)比較滯后，有較大的發(fā)展空間。
沃爾瑪一方面在東京火車站附近開設(shè)一大型超市，應(yīng)用“零售聯(lián)網(wǎng)”計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，隨時(shí)分析和掌握營(yíng)業(yè)狀況與商品銷售趨勢(shì)。同時(shí)在2002～2005年間向日本最大的零售商西友公司投資達(dá)10億以上美元，最后股權(quán)達(dá)到51%。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)很明確，要成為日本零售商的老大。
沃爾瑪于2006年正式接管西友后加快改造日本零售業(yè)的步驟，包括在392家西友商店中的3/4安裝“店內(nèi)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”，并嘗試各種經(jīng)營(yíng)模式，有百貨公司、商城、商場(chǎng)、熟食店（wakana），還開設(shè)了美式銷售中心，設(shè)有8公里長(zhǎng)的自動(dòng)傳送帶，可以全天候傳輸各類商品。
但是沃爾瑪在日本的投資是不成功的。自2002年投資以來(lái)的6年中，西友股價(jià)已下跌3/4。2006財(cái)年銷售收入雖然增加0.6%，但仍虧損4.795億美元，2007年，整體零售業(yè)銷售收入是負(fù)增長(zhǎng)。
緣何虧損
沃爾瑪在日本虧損大致有以下幾個(gè)原因：
一是它的廉價(jià)戰(zhàn)略不適應(yīng)日本高消費(fèi)的國(guó)情。日本消費(fèi)者寧愿高價(jià)購(gòu)買高品質(zhì)、有特色的商品。沃爾瑪?shù)纳唐穪?lái)自世界各地，但是日本人偏愛本國(guó)產(chǎn)品，尤其是對(duì)本國(guó)食品情有獨(dú)鐘。
二是沃爾瑪排斥日本主管。在日本經(jīng)營(yíng)成功的大部分外企，如麥當(dāng)勞，都聘用日本主管來(lái)主持日常業(yè)務(wù)，并被授予一定程度的自主權(quán)。日本沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子中有美國(guó)人、英國(guó)人、加拿大人，唯獨(dú)沒有日本人。主管艾德•科洛德杰斯基不懂日語(yǔ)。2004年，當(dāng)時(shí)沃爾瑪尚未掌握西友多數(shù)控股權(quán)，就主張西友總部裁員25%，包括各級(jí)經(jīng)理在內(nèi)的1500人。大批解雇員工在日本是罕見的，并且是由外國(guó)人來(lái)發(fā)號(hào)施令，結(jié)果導(dǎo)致本地員工對(duì)沃爾瑪?shù)膶?duì)立情緒。
三是領(lǐng)導(dǎo)體制僵化。沃爾瑪國(guó)外經(jīng)營(yíng)決策都聽命于公司總部，但決策者對(duì)日本情況并不熟悉，因而不可避免地脫離實(shí)際。
四是零售技術(shù)尚未充分發(fā)揮作用。沃爾瑪?shù)摹傲闶勐?lián)網(wǎng)系統(tǒng)”尚未完全與西友各商店結(jié)合，造成許多商品不能及時(shí)訂貨和按時(shí)向供應(yīng)商付款。沃爾瑪?shù)摹叭虿少?gòu)系統(tǒng)”也沒有同西友聯(lián)網(wǎng)。
日本需要沃爾瑪
利用“外國(guó)壓力”激勵(lì)國(guó)內(nèi)改革的思想，在日本有著悠久的歷史。1853年，日本在美國(guó)“佩里海軍準(zhǔn)將”號(hào)艦炮的威脅下開放了市場(chǎng)，打破了幾個(gè)世紀(jì)的封建主義閉關(guān)自守傳統(tǒng)。
近幾年，日本更加關(guān)注利用外企來(lái)提高本國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。如法國(guó)雷諾汽車公司通過大量減少供應(yīng)商和裁員挽救了幾近破產(chǎn)的合作伙伴日產(chǎn)汽車公司；美國(guó)的星巴克自進(jìn)入日本市場(chǎng)后迫使當(dāng)?shù)氐目Х冗B鎖店改進(jìn)經(jīng)營(yíng)；外國(guó)保險(xiǎn)公司在日本拋出一批保險(xiǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品后，已被日本同業(yè)模仿；外國(guó)的私人證券基金改造和激活了許多行將倒閉的企業(yè)。
對(duì)日本來(lái)說(shuō)，外資確實(shí)能起到關(guān)鍵性作用。根據(jù)OECD的調(diào)查，在制造業(yè)方面，外商在日本的分公司勞動(dòng)生產(chǎn)率比日企高出60%，在服務(wù)業(yè)高出 80%。日本由于人口下降，要維持現(xiàn)在的生活水平，必須大力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)外資并購(gòu)日企，能夠提高日企的總體價(jià)值。根據(jù)Abeain咨詢公司的統(tǒng)計(jì)，日企被外資并購(gòu)三年后利潤(rùn)平均增長(zhǎng)35%；企業(yè)總體價(jià)值，外企并購(gòu)比日企并購(gòu)提高近兩倍。
據(jù)專門咨詢企業(yè)并購(gòu)事務(wù)的JJP公司反映，外企能給日本引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而當(dāng)?shù)仄髽I(yè)則無(wú)此效應(yīng)，因?yàn)樗鼈儾⒉桓惺艿浆F(xiàn)行規(guī)章制度和營(yíng)業(yè)關(guān)系的束縛。同時(shí)外資是無(wú)孔不入的，甚至能夠進(jìn)入到最落后的農(nóng)村。
日本的零售業(yè)比較滯后，沃爾瑪全球網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的管理、營(yíng)銷戰(zhàn)略都是日本零售業(yè)所需要的。日本市場(chǎng)需要沃爾瑪，沃爾瑪也同樣需要日本市場(chǎng)。
也正是如此，盡管沃爾瑪在日本面臨股份長(zhǎng)期疲軟的壓力，很多股東極為不滿，一度盛傳股東要求從日本撤資。但日本分部要求堅(jiān)持到底，強(qiáng)調(diào)絕對(duì)不能舍棄日本這個(gè)大市場(chǎng)。
近兩年來(lái)，沃爾瑪在虧損的條件下改造了西友近150處已經(jīng)老化的商店，表明它絕不會(huì)撤資。
文化融合才是出路
盡管日本需要外資，但是日本引進(jìn)外資方面在發(fā)達(dá)國(guó)家中卻是最落后的。外商對(duì)日本的直接投資雖然在2000～2005年之間翻了一番，但外資只占到全國(guó)產(chǎn)出的2.4%，美國(guó)的相應(yīng)數(shù)據(jù)是15%，德、法、英在30%～40%之間。
日本引進(jìn)外資滯后，有兩個(gè)方面的原因。從經(jīng)濟(jì)方面看，日本的消費(fèi)費(fèi)用長(zhǎng)期增長(zhǎng)緩慢，工資和物價(jià)都下降，人口減少。英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗郎斯•鐘認(rèn)為，“日本市場(chǎng)已呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，激勵(lì)外資的因素不多”。作為地區(qū)性出口中心，日本許多大城市競(jìng)爭(zhēng)不過新加坡和上海。日本的稅法使外企經(jīng)營(yíng)困難，它們還要受到各種規(guī)章制度的約束。
文化因素的阻礙更加明顯。許多日企抵制外商并購(gòu)，擔(dān)心外國(guó)業(yè)主匆忙改組公司，裁減員工，甩掉長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商。實(shí)際上正是由于在日本企業(yè)改組困難重重，外資才望而卻步。在日本還很難招聘到經(jīng)理，因?yàn)槿毡救送谝患夜窘K身就職，勞動(dòng)市場(chǎng)很少有經(jīng)理。因此外商一般認(rèn)為在日本投資是事多利少。
但美國(guó)咨詢公司麥克金賽駐東京辦事處主任黑里•喬爾認(rèn)為，現(xiàn)在有充分理由在日本投資：老年人在今后十年中從度假到保健等方面將消費(fèi)數(shù)以萬(wàn)億計(jì)的日元，到2025年日本仍將占到全球產(chǎn)出的至少10%。
沃爾瑪想堅(jiān)守日本陣地，分析家給出了解決思路，沃爾瑪要走出在日本的困境，必須具備兩個(gè)條件：一是要消除日本員工對(duì)美國(guó)業(yè)主的不信任感；二是要充分考慮到日本消費(fèi)者的需求，密切同他們的關(guān)系。
這兩個(gè)方面都涉及如何適應(yīng)日本的獨(dú)特情況，這些都是屬于文化層面的問題。崇尚（銷售）技術(shù)的沃爾瑪如果不重視這個(gè)更深層次的問題，技術(shù)是難以發(fā)揮作用的。
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