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| 格蘭仕VS海爾：“內需時代”的營銷取向 |
| [ 發布時間:2009/10/7 17:52:54 ] |
僅僅一年前，一些學者就意識到中國經濟對外依存度過高，他們提出要通過提升國內消費和投資水平，來擺脫中國經濟對外依存度過高所帶來的風險，為中國經濟增長提供更為強大、穩定的原動力，中國必須進入一個全新的內需時代。
然而，誰也未曾料到，全球性的金融危機竟然來得如此迅猛，很快便席卷全球，快速發展的中國經濟受到了很大的影響，不得不加大力度，刺激內需，拉動內需，以最大限度地保護中國經濟，使之穩定增長。
在嚴峻的市場形勢面前，一些中國企業驚呼“最冷”的一個“冬天”來了。有的企業開源節流，有的企業停工冬眠，希望經濟寒流盡快過去，世界經濟早日復蘇。
而格蘭仕與海爾，中國兩大世界級家電巨頭，卻適時而動，以不同的方式應對“內需時代”的生存挑戰，生動地勾畫出一幅“內需時代”中國企業的生態圖。
格蘭仕“價值提升”VS 海爾“微笑曲線” 激活市場、拉動消費，是企業“御寒過冬”的關鍵之一。
而在“寒冬下的內需時代”這一大背景下，格蘭仕與海爾行動迅速，及時調整經營戰略，分別找到了適合自己的“御寒過冬”之路。
日前，格蘭仕對媒體表示，將把內外銷比例由先前的37逐漸調整為55，把更多的精力、資源投入到國內市場上，特別是投入到農村市場的開拓上。
格蘭仕副總裁俞堯昌在接受記者采訪時明確表示：“格蘭仕不打價格戰，格蘭仕要打而且正在打價值戰—不是偷換概念的價值戰，而是建立在產品高性價比和服務到位基礎上實實在在的價值戰。”
事實上，格蘭仕在此時提出“擴大內銷+價值戰”戰略，是順應市場的明智之舉。
首先，在全球經濟低迷、消費下滑的大形勢下，專注國內市場，充分挖潛國內市場的購買潛力，進行戰略調整，開辟更大的市場，在國內占據更多的市場份額，可以穩固自己的根據地。
其次，格蘭仕借助千萬級的行業“第一”生產規模與對核心技術的掌握，逆勢而上，大打性價比牌，針對經濟不景氣下消費者更加注重產品性價比的心理，采用獨特的營銷戰術，強化品牌訴求，刺激消費者的購買欲望，可以拉動市場份額。
最后，在消費緊縮的市場形勢下，提升產品性價比，給予消費者更多的實惠，格蘭仕品牌可以占領消費者的心智，贏得消費者忠誠。
“專注國內市場，逆勢而上大打性價比牌，占領消費者的心智”，格蘭仕順應市場的營銷戰略調整，頗有些“不戰而屈人之兵”的味道。
在格蘭仕進行營銷戰略調整之際，海爾也高調提出要向服務型企業轉變。
日前，海爾CEO張瑞敏對媒體宣布了海爾基于“微笑曲線”理論的戰略發展新方向，也就是說，海爾未來將位于曲線上翹的兩端—強化設計與營銷，而離開曲線下凹的部分—生產制造，將其外包。
在海爾看來，由于生產制造的利潤空間越來越小，自己只有掌握、控制設計與營銷兩個關鍵環節，才能確保自己擁有足夠大的利潤空間。而無論是“御寒過冬”還是“基業常青”，利潤都是企業追求的第一目標。
另一方面，海爾向服務型企業轉變，也是市場的要求。因為從本質上講，消費者購買產品只是一種手段，用產品滿足不斷提升的生活品質需求，才是消費者購買產品的真實目的，而要幫助消費者達到這一目的，僅僅在制造環節下工夫是不夠的，只有通過個性化、體驗式的服務，才能長久地吸引消費者，這是海爾向服務型企業轉變的目的之一。
格蘭仕“內外兼修”VS海爾“多層面創新” 有了正確的戰略方向，還需要恰當的戰術支持，在這一方面，格蘭仕與海爾都做得相當到位，互為表里，相輔相成。
在格蘭仕看來，“過冬”既需要苦練內功，提高“抗寒”能力，又要積極外出“覓食”，為過冬儲備充足的“食物”。
金融危機爆發不久，格蘭仕便在全球范圍內招兵買馬，以幾十萬、上百萬元的高薪大規模招攬營銷、研發精英，甚至將整個精英團隊招至麾下。
同時，在成本控制、質量管控、物流管理、信息化管理、產品管理方面，格蘭仕也加大了力度，充分利用“寒冬”時節，提升自己的綜合實力。
而在外出“覓食”方面，格蘭仕更是動作頻頻。
在渠道上，格蘭仕與淘寶網合作，在淘寶商城開設了“格蘭仕官方旗艦店”。
在服務上，格蘭仕在業界率先提出，面向全國推出小家電上門服務。
在市場開拓上，“家電下鄉”尚未正式啟動之前，格蘭仕便推出了自己的“大篷車下鄉”活動，致力于開拓農村市場，構建了渠道網絡，設立了3500個網點，輻射到農村鄉鎮市場。2009年，格蘭仕又推出了“感恩中國行”等主題活動，在城鄉市場上精耕細作，扎扎實實地將內外銷比調整為55的戰略目標分解到具體的市場推廣活動中。
如果用“善抓時機、兵貴神速”概括格蘭仕的營銷戰術，那么，海爾的營銷戰術則可以用“打破傳統、因勢利導”來形容。
張瑞敏認為，海爾“過冬”靠創新。
海爾的創新可以分為三個層面：產品創新、商業模式創新和管理機制創新。
對于產品創新來說，關鍵是準確把握市場需求。以海爾的“老外”（海外）市場和“老鄉”（農村）市場為例，海爾的產品設計始終以差異化為目標：在美國市場上，海爾設計了大容積冰箱，其中一個抽屜就能放下一只完整的火雞，以方便美國消費者在感恩節時使用；在中國農村市場上，海爾精心設計，在家電產品里安裝防鼠板，推出了具有抗凍防曬外殼的洗衣機和防雷擊的電視機等產品。
在商業模式上，海爾顛覆了傳統的“先生產、后銷售”模式，提出“零庫存”概念，根據市場需求，進行大規模定制化生產，最大限度地減少庫存，盤活資金。
在管理機制上，海爾打破了傳統的組織結構部門與層級之間的界限，根據市場需要，從不同的部門抽調人員，組成“自主經營體”，鼓勵員工根據客戶需求，主動核算投入產出比，大膽創新，分享自己創造的價值。
在產品創新、商業模式創新和管理機制創新的驅動下，2008年，海爾的利潤同比增長了20.6%，利潤增幅為銷售收入增幅的兩倍。而格蘭仕通過深耕市場，其微波爐銷售逆勢增長了56%，穩居市場第一，生活電器的銷售增長更是高達300%。
“隱性需求”驅動格蘭仕與海爾深耕市場 盡管格蘭仕與海爾有著不同的文化與背景，戰略、戰術也不盡相同，但不難看出二者的共同點，即它們始終圍繞著需求與利潤做文章。
利潤是企業生存與發展的生命線，尤其在經濟不景氣的大背景下，擁有穩定的利潤來源，企業才能從容地面對市場競爭，為未來的發展儲備能量。
然而，由于社會消費能力下降，企業要想獲得足夠的利潤，一方面要“節流”，提高管理能力，強化成本控制，另一方面更要“開源”，把握市場需求，推出適銷對路的產品。
如果說利潤是企業的生命線，那么市場需求無疑是社會經濟的生命線，沒有市場需求，企業也就失去了存在的必要性。事實上，市場需求是永遠存在的，問題的關鍵是：企業如何才能發現市場需求并通過自己的產品滿足市場需求？
格蘭仕和海爾給出的答案是尋找市場上的“隱性需求”。
何謂“隱性需求”？通俗的表述是：“消費者自己尚不清楚、尚未發現但又確實存在的需求。”發掘“隱性需求”，是企業開拓新市場的有效途徑，因為滿足消費者的“隱性需求”，就可以“培養消費者的忠誠度”。
格蘭仕與海爾之所以把觸角延伸到農村市場，進行精耕細作，就是因為它們發現了農村市場的“隱性需求”，并針對農村市場的“隱形需求”對自己的產品進行差異化設計，而且以此為基礎為農民提供周到而又實用的差異化服務。
例如，針對農村市場，格蘭仕不斷研發適合農村市場使用的新產品，先后推出了具有寬電壓、防老鼠咬、炒瓜子、烘烤中藥等“鄉土”功能的等家電產品，以滿足農村市場需求。同時，格蘭仕承諾為農民提供“100%售后服務”，包括小家電在內的所有格蘭仕產品，均可享受統一標準的保修服務，走到了家電行業的前面，以實際行動打消農民消費者的顧慮，維護農民消費者的利益。
由此可見，在進行戰略和戰術調整之后，在把握了市場需求特別是“隱性需求”之后，對于企業來說，營銷就是水到渠成的事，企業不但不必“畏寒”，甚至可以逆勢而上，在競爭對手縮減營銷費用、減少市場投入的情況下，擴大自己的市場份額。對此，格蘭仕與海爾給出了自己的答案。
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