| 在家居零售業中，Home Depot毫無疑問是世界龍頭老大。這家成立于1979年的零售企業，用了不到30年的時間，便一躍而成為世界上第三大零售巨頭。2005年，Home Depot的營業額高達815億美元，在“全球500強”排行榜中名列第43位。盡管Home Depot的營業額僅相當于沃爾瑪的四分之一，但利潤額卻相當于沃爾瑪二分之一，也就是說，Home Depot的銷售利潤率比沃爾瑪高了一倍，多年來，它一直是業界學習的楷模。Home Depot的成功與其塑造的強勢企業文化是分不開的。
以下用從Home Depot公司1992年度報告中引用的內容來表明其公司的管理理念“坦誠的雙向交流：我們要搞清楚公司的雇員們都知道公司期望他們做什么，以及他們自己期望些什么——甚至是期望從他們的經理那里得到什么……我們珍視在團隊工作中，在實驗和冒險中，自由地表述自己的觀點、個性和自立精神，如果我們變成一個數千人都束縛著手腳在行進的公司，……那么我們必將失掉企業的核心。
培訓：我們的公司不是用備忘錄或命令來管理的……我們的官員和高級經理會穿上他們的橙色圍裙，在商店里花大量時間與我們的雇員一起工作，指導他們并從他們身上學習新鮮的東西。
報酬：我們相信創造財富的最好方法是分享財富。我們的管理歷年是給雇員他們應得的報酬，我們沒有設定工資的范圍，也沒有最低工資。通過我們的股票購買計劃，我們公司的所有員工都能成為公司的所有者。
多樣化：我們相信多樣化的力量，并將繼續在雇傭和提拔婦女和年輕人方面更上一層樓。在一個傳統上是由男人主管的行業（家庭改進中心）中，我們正設法建立一個雇員基礎，這個基礎是我們在做生意的社區的代表。”
Home Depot近年來也和其他許多零售企業一樣遇到過困難，但它能積極主動加以克服和改進，并能很快走出困境。2000年11月至2001年1月的3個月間，Home Depot的營業利潤一度大幅減少(比上年同期下降20%)，為了扭轉局面，公司進行了包括經營理念在內的多方位改革。企業的新經營理念重新明確為以下三條：從顧客角度出發全面提高業務品質、各個業態個性明確化、各個店鋪有自主解決課題能力。針對客源減少的情況，CEO納德里要求全店從業人員，不僅要提高店內服務水平，而且要走出店門，深入客戶家中或單位進行訪問，因為對商店不滿的客戶有許多并沒有在商店里提出意見，而是不再光顧。走訪客戶認真聽取意見，并積極采取相應的措施（如退貨、換貨等），Home Depot很快就重新獲得了老客戶的信任，贏得了豐厚的市場回報。 |
