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| 百安居中國：人力資源管理升級行動 |
| [ 發布時間:2009/3/13 22:21:52 ] |
2007年8月14日
百安居（中國）投資有限公司（B&Q (China) Investment Co., Ltd）簡稱（B&Q），隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐集團（Kingfisher Group），是歐洲第一，世界第三的大型國際裝飾建材零售集團。翠豐集團2005年全球營業額超過80億英鎊，它旗下的百安居于1969年在英國的南安普敦市（Southampton）成立。經過近30余年的成功發展，百安居在英國本土擁有超過300多家的裝飾建材連鎖店，是英國家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。百安居的控股集團則是名列《財富》500強，也是全球發展最快的零售業巨子之一的翠豐集團（Kingfisher）。
1996年，百安居在中國臺灣地區開設了第一家英國本土之外的百安居連鎖店，成功跨出向中國市場發展的第一步。1999年，經過對中國大陸尤其是上海地區的深入市場調研，大陸第一家百安居連鎖店――上海滬太店于6月隆重開張。
此后的5年里，百安居相繼在中國內地20余座大城市開設了連鎖倉儲超市，百安居店遍布華東、華南、華北及華中，形成了真正意義上的全國連鎖規模，并在當地消費者心目中樹立起領先、可靠的品牌形象。
根據百安居中國的發展戰略，計劃2009年在全國30多個城市開設100家連鎖店。以每家店需200名左右員工計，百安居中國屆時將擁有超過16，000名的員工，僅從招聘的方面看，整個百安居的招人計劃是非常龐大的。百安居一年要開10－13家商店，每家店平均要200人的話， 每年則需要2000人左右。這還不包括供貨商的銷售代表。盡管他們是供貨商派來的，并不是百安居的員工，我們也需要管理他們，尤其是在客戶服務方面，因為顧客會把他們當成百安居的員工。這樣就加大了人力資源管理人員的工作量。
百安居中國的人力資源管理工作需要做出很多改變。它必須有能力滿足百安居中國業務高速增長的人才需求，公司授權人力資源執行副總裁充分發揮自主判斷和創新能力，提出并實施適合公司發展需要的人力資源管理框架，公司需要有一個強有力的人力資源管理團隊。
在全公司范圍內進行人力資源管理政策和流程的變革，唯有實施改進和提高人力資源管理水平的方案，通過促進人力資源管理職能優化升級，才能夠源源不斷地發現、培養、塑造、成就企業快速發展所需要的大批成熟、優秀人才，從而為企業快速發展提供強大的人力資源支撐和奮勇前進的持續動力。
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一、百安居中國人力資源管理存在的問題
1、變革人力資源管理系統的分權管理模式迫在眉睫。百安居（中國）人力資源管理無論是在總部還是區域都比較薄弱。對在2005年已超過5000人的員工隊伍，人力資源管理系統在百安居中國總部、地區總部和商店之間是以分權管理模式開展工作的。通過結構分析，公司認識到總部的員工只是在管總部的事情，而區域的員工也只是在管區域的事情。這種管理方式事實上形成了“總部管總部，地區管地區” 的分權管理格局。
總部、地區和商店之間的分權管理模式實際上放松了總部對區域或商店的人力資源管理。總部人力資源部門的日常工作僅側重于總部四五百人的人事事務，弱化甚至忽視了對各區域和商店的人力資源管理的規劃、指導、監督和服務，也不涉及到培訓工作的開展，整個公司的人力資源管理政策和操作實務也缺乏關聯性和一致性。本來在人力資源管理政策上，區域人力資源管理應該遵循總部的指導和規劃，但實際上每個地區都僅僅推動自己的創見或方案，當初四個區域的培訓資料都不一樣，因為每個培訓經理開發他自己的方案，缺乏總部統一的指導和規劃。
由此，建立一個強有力的人力資源管理團隊尤為重要。不僅要將人力資源管理工作進行升級，而且明確將培訓和行政管理劃歸到人力資源執行副總裁的管轄范圍內。因為公司越做越大，人力資源管理必須協調和統一, 才能行動有力信息一致。在區域開店數量迅速增加，人員招聘、培訓、激勵與管理工作量及復雜程度大幅提高的情況下，提高總部對區域及商店的人力資源管理能力是非常關鍵的。總部不僅要支持區域和商店的工作，更要能把（總部）人力資源政策和好的做法都貫徹到各區域及其商店去。
2、人力資源管理基礎工作的配套更新和統一優化亟待推進。百安居的人力資源管理工作基本上包括招聘，薪酬，培訓及員工關系等。人力資源管理的一些基礎性工作需要調整和加強，這對充分發揮人力資源管理的職能是十分重要的。具體而言，比如員工招聘配置這一塊，公司發展越來越快，很多崗位的工作說明書還是幾年前的，對現在已不適用了，需要作一些改變。及時更新崗位說明書在相當大的程度上決定了人力資源管理職能的質量，它決定了招聘，薪酬，培訓及員工關系等各項工作的基本內容和評估標準。為確保每年大規模的人員招聘工作的質量，調整目前不一致的各具地方特色的培訓體系，這一項基礎工作是迫在眉睫的。
3、制定并推行可量化的績效標準以及績效考核制度勢在必行。公司對現有的五分制的績效考核辦法與各個層面的百安居員工進行了探討。大部分人喜歡用“較好”，績效考核的1到5分中， 3分為平均分，4分為比較好的，5分為優秀。以前大家都是打3分、4分，3分、4分，很少有人打5， 1分2分是從來沒人打的。因為缺乏一個可度量的業績指標體系，這樣的業績考核方式大多成了“走過場”，更沒有與薪酬獎罰掛鉤，沒有起到它應有的激勵機制的作用。制定并推行科學的可度量的績效標準及有吸引力的績效考核制度勢在必行。
4、建立和實施激勵性的傭金制度尤為重要。原來商場的員工是沒有激勵機制的。只是按照員工是否實現公司目標來實行激勵措施。比說，如果公司達到經營目標, 員工都是150元，如果公司超過了目標，就都是250元。不管員工銷售做得好不好，大家是大鍋飯。到年底整個商場好，大家平均都有獎金，商場不好就都沒有獎金。
公司管理層通過與員工探討一致認為，這個傭金機制很不公平，不強調獎罰分明，也沒有清晰地向員工傳遞出百安居以結果為導向的價值觀。表現好的員工因為得不到及時恰當的獎勵而喪失了主動性和積極性，對業績差的員工更是沒有起到甄別，懲罰和約束的作用。公司缺乏一個好的傭金制度，應該盡快推出更有效的激勵機制。
面對百安居人力資源分權管理的框架和亟待改進的基礎管理工作。人力資源管理部門很重要，要能深刻理解公司的價值觀及高層管理者的管理意圖，并加以貫徹和執行。人力資源管理對即將采取的管理行動要發揮主動性和驅動力。人力資源部提出改進和提高人力資源管理水平的方案，然后報呈公司高級管理層進行分析論證，經批準后開始在全公司范圍內進行人力資源管理政策和流程的變革。
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