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| 百思買：叫好不叫買的中國模式 |
| [ 發布時間:2009/1/7 23:18:57 ] |
“某位非常有名的人說過，如果能重新開始一個事業，就不想再做零售，對我來說，我生出來就是做零售的。”百思買亞太區總裁楊得銘嘴里的這位“名人”正是黃光裕，百思買在華最大競爭對手——國美電器的董事長。
進入中國內地五年，只在上海開出一家百思買品牌店，被輿論普遍認為是水土不服的典型表現。今年7月初，百思買首席運營官兼國際業務副總裁KevinLayden離職，立刻被猜測是因為中國業務進展不暢所導致的。
就在年初，深耕中國市場數年的百思買中國區主席呂維民也正式離職，此后坊間傳聞引發了人事地震。緊接著，百思買北京代表處撤離，在上海的第二家店的開業時間也一拖再拖。
面對種種不利的消息，楊得銘始終保持著職業經理人的低調和謹慎。只有在談到零售時，楊得銘表現出難得一見的霸氣。在30多年的職業生涯中，楊得銘這位加拿大籍華人都身處競爭激烈的服裝零售業，“零售業是一個每天都有新挑戰的行業，這也是以我這個年紀，還會去做一個新行業的原因。”
2007年，楊得銘加盟百思買，此前他任寶姿高級副總裁。擺在他面前的是這樣一個艱難的局面：一家百思買門店，與1000多家國美門店，以及600多家蘇寧門店的對抗。
面對《英才》記者的質疑，楊得銘卻說，“中國不需要再多一個國美或是蘇寧”，從非常時尚、動感的服裝業，跳到賣冰箱、洗衣機的家電業來，他就是要讓家電零售也性感起來。
難題沒有規模
“家電零售沒有規模，單純地提盈利能力，這是一件可笑的事情。”
還記得2006年12月底，百思買在徐家匯的第一家門店試營業時，國內本土零售巨頭緊張的神經，他們派出各路人馬進入門店，打探這個洋品牌的奧秘，甚至在百思買的附近迅速地冒出國美、蘇寧店，對它進行貼身防衛。
時間過去一年多，百思買的規模依然停留在那一家門店。《英才》記者在采訪國美總裁陳曉時，他曾經放言：百思買根本不是我們的對手。
當《英才》記者詢問楊得銘對此的看法時，他承認從某種程度上講，這是實情，“從純粹的店面數量去看，我(百思買)即使一天開一家店，國美不開新店，兩年后我們的店面數還是沒有他們多。”
單店的盈利能力，成為百思買在中國強調的重點。2007年，百思買徐家匯店一年營業收入達到三四億元人民幣，據此已經能夠進入百思買全球單店收入排名的前50位。
但是規模，這是任何一家零售連鎖邁不過去的一個坎。家電業專家羅清啟對此評價，“家電零售沒有規模，單純地提盈利能力，這是一件可笑的事情”。但楊得銘認為這有點兒“皇帝不急，太監急”。
楊得銘向《英才》記者細數起百思買的經歷，以此例證它有耐心做好中國市場：百思買1966年開始做生意，1999年才成為美國排名第一的家電連鎖店；六年多以前，百思買第一次走出美國本土市場，收購了加拿大的未來店(Futureshop)，之后同樣花了好幾年時間測定方案，才找到擴展的最佳途徑。
像eBay這樣的國際大品牌在中國失敗的案例，也讓楊得銘覺得不能冒進。因為與國美、蘇寧租用店面，先拿貨后付款等模式不同，百思買都是自己買下物業、買下貨品，由自己的員工去售賣，每家店的投資都在幾千萬，而國內的家電零售商有時甚至開一家店只用100萬多。
“等我們調試好了，百思買絕對有條件去擴展得很快。”楊得銘說，徐家匯店還只是一家試驗店，開業一年多，在裝修、貨品排列等方面已經改了很多次，為的就是要尋找既符合百思買的基因，又適合中國本土情況、能夠迅速被復制的商業模式。
難產中國模式
雖然這種提倡以客戶為中心的營銷模式在北美很成功，但許多業內人士認為在中國等新興國家，人們對價格更敏感。
雖然百思買還沒有完全找到在中國的制勝法則，不過在楊得銘眼中，收購五星電器和自己買店面去做生意，這兩項策略就已經讓百思買獲利頗豐。
2006年，百思買收購江蘇五星電器，將其131家門店收入囊中，開始了其在華的雙品牌戰略。有人向楊得銘打探，收購價格到底多少，他隱諱地回答，“今天來看，當時的收購價格非常便宜”。
而徐家匯的門店在國內飛漲的房地產價格背景下，自然也增值不少。“大家都是在資金短缺的情況下去開店的。”用自己買來的物業做家電零售，以前在中國沒有這種做法，楊得銘覺得這可以給其他同行一些啟發。
百思買的銷售模式也與國內的同行完全不同：它注重體驗式服務，所有產品按照品種和規格進行陳列，營業員不拿提成，甚至門店里的過道都更寬一些，希望讓消費者在更舒適的環境中購物。
雖然這種提倡以客戶為中心的營銷模式在北美很成功，但許多業內人士認為在中國等新興國家，人們對價格更敏感。
其實，回顧百思買的歷史，它也曾經歷大打價格戰，進行廉價促銷的階段。1966年，一家名為“音樂之聲”的小店在美國創立，1983年它更名為“百思買”，并開出了第一家大型門店，1987年于美國紐約證券交易所上市。
在上世紀80年代，百思買與它的競爭對手電路城(CircuitCity)之間采取的正是“美蘇爭霸”的相同方式：價格戰、開店競賽，以銷售為中心。
20世紀90年代，百思買變為以產品為中心的銷售模式，并提供解決方案，采用無傭金的方式與供應商合作。1999年，百思買第一次在美國市場的份額躍居首位。
但是僅憑低價和提供解決方案，并不能提高百思買的盈利能力。1997年，百思買的利潤率下滑到0.68%，瀕臨破產的邊緣。
直到三四年前，百思買開始以顧客為核心，強調給特定的顧客提供獨特的體驗和一體化的針對性服務。
比如德克薩斯州的一家百思買門店，他們的雇員發現經常有一群東歐的工人，他們在貨輪或油輪上工作，經常在附近的碼頭下船，在短暫的上岸時間里他們會光顧百思買店，購買iPod或是蘋果筆記本等。
于是，這家店面就將iPod從一個角落里搬到一進門就能看到的位置，并且配套提供在國外可以使用的電源交換器。
今年一季度，百思買全球凈利潤下滑6.8%，以中國為代表的新興市場被寄予厚望。在國美和蘇寧的夾縫中生存，楊得銘說自己因為有很大的后臺老板，資金充裕，還有強大的團隊，所以并不覺得困難。
其實，對楊得銘來說，何時能將這種服務轉化為消費者的內在購買沖動，百思買在中國大舉擴張的時候也就來了。 |
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