 富士通集團簡介
富士通集團，日本跨國公司，日本最大的電子計算機制造廠家之一。總部在神奈川縣川崎市。原為富士電機制造公司所屬制造電話設(shè)備的部門，1935年6月獨立成為富士通訊機制造公司，1967年改取現(xiàn)名。1937年開始制造載波通信設(shè)備。50年代向制造綜合通訊設(shè)備方向發(fā)展。1951年成為日本第一家制造電子計算機的企業(yè)，到70年代后期，富士通公司已生產(chǎn)第四代即大規(guī)模集成電路電子計算機。
富士通公司以生產(chǎn)電信設(shè)備起家，1954年開發(fā)出日本第一臺中繼式自動計算機（FACOM100）后開始跨足信息產(chǎn)業(yè)。其間隨著個人化信息處理技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)多媒體技術(shù)、業(yè)務(wù)集約在因特網(wǎng)潮流的興起，富士通以不斷創(chuàng)新的高科技形象享譽日本和全球。現(xiàn)在，富士通已經(jīng)發(fā)展成為橫跨半導體電子器件、計算機通訊平臺設(shè)備、軟件服務(wù)等三大領(lǐng)域的全球化綜合性IT科技巨人。在充滿著無限可能性和創(chuàng)造力的新型網(wǎng)絡(luò)社會，富士通憑借豐富獨特的專有技術(shù)以及完整的產(chǎn)品線，15萬名雇員正在為全球60多個國家和地區(qū)的客戶提供最為完善的服務(wù)。1993年資產(chǎn)額為351.04億美元。
富士通公司于上世紀70年代進入中國，在通信、計算機、軟件開發(fā)、半導體以及高新技術(shù)的研究開發(fā)等領(lǐng)域與中國進行合作并取得了豐碩的成果。三十年來，富士通在中國的總投資金額超過19億人民幣，共設(shè)37家公司，員工18000多人。除了商業(yè)性的投資經(jīng)營活動，富士通還積極投身于中日兩國的社會、文化交流事業(yè)，并在環(huán)境保護領(lǐng)域做出貢獻。
1995年5月富士通（中國）有限公司成立，進一步加強富士通在中國事業(yè)的統(tǒng)合和戰(zhàn)略制定。我們將繼續(xù)運用尖端科技和高質(zhì)量的服務(wù)，為中國的信息化建設(shè)貢獻力量。
——IT行業(yè)領(lǐng)袖
- 富士通是全球第三大IT服務(wù)公司
- 富士通是全球前五大服務(wù)器和PC機生產(chǎn)商，日本第一大服務(wù)器及第二大PC廠家
- 我們是世界第二大企業(yè)用硬盤驅(qū)動器的制造商和第四大移動硬盤制造商
- 富士通擁有超過32,000項的創(chuàng)新專利；名列美國2005年擁有專利最多的前十位
- 超過半數(shù)的財富500強企業(yè)是富士通的客戶
- 富士通重視對環(huán)境的保護，擁有強烈的企業(yè)責任感，在Dow Jones Sustainability Indexes 和 FTSE4Good Index Series指數(shù)中表現(xiàn)卓著。2003年富士通連續(xù)第五次在道瓊斯SAM Sustainability Group's environmental sustainability股指中排名第一
——富士通全球地位
- 日本排名第一IT廠商
- 世界三大IT解決方案廠商
- 亞洲50大企業(yè)之一
- 全球100大企業(yè)之一
- 名列全球100強企業(yè)
- 全球客戶超過半數(shù)名列Fortune Global 500
- 全球擁有超過32,000多個產(chǎn)品專利技術(shù) ；
- 被“道瓊斯永續(xù)指數(shù)”與“倫敦金融時報永續(xù)指數(shù)”評選為世界永續(xù)經(jīng)營發(fā)展的領(lǐng)先企業(yè)
富士通公司理念
（一）The FUJITSU Way
The FUJITSU Way是整個富士通集團的行動指針的核心內(nèi)容，為了使富士通作為全球的知名企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在2002年提出了“The FUJITSU Way”，用來約束企業(yè)和員工的行動。每個人在做自己工作的時候都要以此作為標準的共同的價值觀，這是重視社會責任的企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力量，與整個集團的活動、事業(yè)方針、事業(yè)計劃聯(lián)結(jié)著。 “Mission”目標
FUJITSU不斷地為創(chuàng)新價值而努力，運用強有力的信息技術(shù)，以持續(xù)提供Total Solution的方式，滿足顧客對高性能、高質(zhì)量的產(chǎn)品及高水平服務(wù)的需求，在追求利潤與成長的同時，實現(xiàn)國際與地域間的共同繁榮。
（二）“Values”方針
- 客戶：將客戶的夢想和我們的夢想化為現(xiàn)實
- 員工：讓每個人都成為主角
- 品質(zhì)：提高“FUJITSU”的可靠性和存在價值
- 環(huán)境：全面實現(xiàn)綠色環(huán)保
- 利潤與成長：回應客戶、員工、股東的期望
（三）“Code of Conduct”行為規(guī)范
富士通全球劃分四大區(qū)域 中國市場地位凸顯
由于變革，富士通曾快速成為國際化程度最高的日本企業(yè)，而現(xiàn)在富士通能否在海外市場順利實現(xiàn)新的變革？
黑川博昭“殺氣騰騰”地出現(xiàn)在足球場上，飛起一腳，向?qū)Ψ角蜷T射去。這并不是他所喜愛的日本浦合紅寶石隊的比賽，而是富士通在華關(guān)聯(lián)企業(yè)一年一度的足球大賽，今年是第六屆。比賽過程似乎和往年一樣，但富士通株式會社社長黑川的出現(xiàn)顯然帶來了不一樣的信號。
“目前富士通的海外業(yè)務(wù)收入占總收入的30%，在海外業(yè)務(wù)中，中國是一個非常有潛力的市場，也是未來可能給富士通帶來較大增長的市場。我希望借助這次足球賽，發(fā)出一個信息，讓大家體會到中國市場的重要性。”黑川向本刊記者表示。
中國市場在富士通的布局中的確越來越重，今年7月，富士通對其海外市場的經(jīng)營模式進行改革，取消事業(yè)部制度，將海外市場劃分為四大區(qū)域，分別設(shè)立總代表，擴大在當?shù)厥袌龅臋?quán)限。
這四大區(qū)域分別是——美國、歐洲、亞洲和中國。
取消海外事業(yè)部制后，富士通為自己設(shè)定的目標是，到2009年度，海外業(yè)務(wù)收入占全部業(yè)務(wù)的50%，其中中國地區(qū)占到10%的份額。按照中國區(qū)目前營業(yè)額近2000億日元、年增長率25%的發(fā)展速度，在2009年時達到10%并不困難，真正困難的是整合的過程。事實上，這項改革在黑川的腦海中醞釀了不止一兩年了。
2003年6月時，富士通宣布了一項人事變動：社長秋草直之改任董事會長，常務(wù)經(jīng)理黑川博昭升任社長。而在此次人事變動中，杉田忠靖和高谷卓兩位副社長被解職，普遍被業(yè)內(nèi)認為是富士通將過去連續(xù)兩年的業(yè)績虧損責任“推給”二人。這顯然讓秋草眼中“坦誠直率，頭腦清醒”的黑川背負了巨大的經(jīng)營壓力。也正因此，黑川上任之初就將改善業(yè)績作為主要工作，海外業(yè)務(wù)變革被暫時擱置。“我剛當上社長時，公司關(guān)鍵的問題是提升經(jīng)營業(yè)績，因此我當時的主要工作是全力改變虧損狀況。而且組織結(jié)構(gòu)的改變畢竟是一項比較激烈的動作，在公司狀況不是很穩(wěn)定的情況下，做這種改革可能會帶來反效果。”
三年后，富士通在日本的業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)虧為盈，而且隨著日本IT業(yè)增長率的不斷提升，市場漸趨飽和，向海外拓展的機會來了。已有余力的黑川將2006年定位為富士通大力發(fā)展海外市場的第一年，而中國則成為重中之重。
“今后我將成為一臺推土機，繼續(xù)推動實施由秋草社長所提倡的顧客第一主義和快速經(jīng)營的理念。”上任之初的黑川曾這樣表示。而現(xiàn)在，這臺“推土機”開始推平島內(nèi)和海外的壁壘了。
在中國內(nèi)地，富士通子公司已達39家，員工總數(shù)達18000人。但是，如此龐大的規(guī)模卻與一個尷尬的數(shù)字相聯(lián)系：富士通在中國內(nèi)地的總收入只有其全球總營收的3%.富士通在中國內(nèi)地的39家子公司分屬于日本總部對應的事業(yè)部，并直接向它們匯報，缺乏一個集中統(tǒng)籌的組織為很多尋求合作的客戶帶來了溝通困難。實際上，這種情況早在2003年就已經(jīng)成為富士通中國市場迫在眉睫的危機。
2003年富士通的銷售額達到449.7億美元，位居IBM、惠普之后，是全球第三大IT公司，但在中國市場上，過于分散的業(yè)務(wù)使“富士通就像剛孵出殼的小雞，還不被人所認知。”黑川說。為此，富士通當時在中國提出了打造“一個富士通”的目標，當時的整合并不是把所有的公司合并在一起，而是打造一個統(tǒng)一的窗口，以統(tǒng)一的界面為客戶提供IT服務(wù)。而這個統(tǒng)一的窗口就是成立于2003年年底的富士通（中國）信息系統(tǒng)有限公司（FCH）。
與其他子公司相比，F(xiàn)CH并不以單一產(chǎn)品銷售為主，而是盡力為客戶提供整體解決方案，尤其是軟件與服務(wù)、IP網(wǎng)絡(luò)和無線通訊方案。FCH旗下匯集了富士通北京、西安系統(tǒng)工程公司、富士通南京軟件公司以及富士通香港公司。
到2003年底，富士通整合了信息處理、通信、半導體和軟件服務(wù)四大事業(yè)。2004年8月10日，富士通在中國的十幾家公司聯(lián)合進行了巡展，首次以統(tǒng)一“FUJITSU”品牌形式跟中國客戶、合作伙伴交流。此舉被認為是富士通在中國整合業(yè)務(wù)邁出的一大步。
- 三年后，在富士通全球的大背景下，中國區(qū)再度面臨新的變革。
“對海外市場來說，中國和美國的市場真的一樣嗎？”黑川這樣問自己。答案顯而易見。“不僅客戶不同，甚至員工也不同。我們應該根據(jù)不同市場的客戶期待為其提供更合適的服務(wù)方式。”秋草直之對于黑川的評價是：顧客至上主義已經(jīng)深深銘刻在黑川的心中，而這正是富士通所提倡的企業(yè)原則。
富士通取消海外事業(yè)部制之后，各地的總代表均由常務(wù)董事?lián)危ㄆ趨⒓映?wù)會議，匯報各地市場的客戶需求，這顯然為富士通的加速發(fā)展提供了良好的支撐。盡管董事會已經(jīng)通過此項改革，但今年63歲的黑川博昭仍然還有擔心，“改革后最讓我擔心的是各公司自由度加大，可能導致組織速度減慢，以及成本的提高。”
正因有此擔心，所以中國區(qū)10%的目標可能并不能讓黑川滿足，他也表示，“在10%上再增加多少份額，就是我要給武田施加的壓力。”
黑川口中的武田叫武田春仁，是富士通（中國）副董事長兼總經(jīng)理，此輪改革后富士通中國區(qū)整合工作的實際執(zhí)行長官。
和2003年時富士通中國的改革比起來，武田認為這一輪的變革更具有挑戰(zhàn)性。“中國區(qū)統(tǒng)一形象之后，我們就開始考慮更進一步的整合。在 2003年～2005年這段時間，我們一直在和日本總部不停地探討研究，制定藍圖，現(xiàn)在方案已經(jīng)出臺，關(guān)鍵的問題是如何有力地執(zhí)行。而執(zhí)行中的難度顯然要難得多。”
在中國區(qū)的整合中，本地化成為工作的核心。“我們提出經(jīng)營的本地化，也就是經(jīng)營的決策都要落到本地來。”
“至少在2008年，我們所有在中國的公司，都要達到獨立自主經(jīng)營。”關(guān)于獨立自主經(jīng)營的含義，武田解釋說，就是在中國的企業(yè)和日本的事業(yè)部之間，不再是那種上下的關(guān)系，而是相互平等的，業(yè)務(wù)合作也是如此，可以相互合作，也可以委托別的公司做。
武田表示，富士通希望傳達給人們這樣一個印象：這家公司給用戶提供的已經(jīng)超越了簡單的產(chǎn)品范疇，是整合自己多種產(chǎn)品資源而形成的解決方案。
也就是說，三年前，富士通中國要考慮的是如何讓客戶形成清晰的“富士通”四大家族的概念。而三年后，富士通要做的則是將四大家族融會貫通，為客戶提供完整的解決方案。
武田透露說，他正在制定富士通中國的三年計劃，從2007年到2009年。“這其中就包括很多內(nèi)部整合的問題，不一定是組織結(jié)構(gòu)上的整合，也包括業(yè)務(wù)形態(tài)上的。現(xiàn)在看來有的公司經(jīng)營得好，有的經(jīng)營得不好，但業(yè)績不好的公司不代表沒有發(fā)展?jié)摿Γ@就需要我們在資金、利潤等平衡性方面進行調(diào)整。”
武田舉例說，比如半導體業(yè)務(wù)，除了硬件芯片外，還需要嵌入式軟件、應用程序設(shè)計等，因此如何把半導體生產(chǎn)與軟件開發(fā)部門組建成一個合作的團隊，將是今后的一項主要工作。再比如，富士通的一些關(guān)聯(lián)企業(yè)，如富士通天、富士通多媒體等，它們是一些獨立的制造企業(yè)，如何提高它們彼此之間的效率與合作，也是三年計劃中要做的事情。現(xiàn)在這幾項業(yè)務(wù)都分別由一家公司牽頭，與其他相關(guān)公司共同協(xié)商組建成什么樣的團隊。
在富士通中國占全球3%的營收份額當中，絕大部分來自計算機等硬件產(chǎn)品，高利潤率的軟件和IT服務(wù)的收入十分微薄。而這顯然與富士通的定位有悖。
對此，武田表示，“從IT業(yè)的發(fā)展趨勢看，IT服務(wù)肯定會成為主流，但我們不能因此而放棄硬件業(yè)務(wù)，因為我們和客戶建立的是長久的聯(lián)系。當然富士通也有自己獨特的優(yōu)勢：從硬件到軟件集成，我們是可以提供一條龍服務(wù)的。”IT服務(wù)中利潤最高的是IT咨詢，而這需要大量的人才。對于這一點，歐美企業(yè)往往采用一種簡便的方法—收購相關(guān)公司，武田表示富士通也有這種打算，但除此之外，他們也正在培養(yǎng)相關(guān)人才。
“富士通中國目前在大約有1000多人的工程師隊伍，但現(xiàn)在都分散在全國各地，所以我們也在不斷研討如何凝聚這股力量。我在三年計劃中提出六個字：專業(yè)，集中，自立。
事實上，變革一詞在富士通內(nèi)部并不陌生。1993年，富士通就曾推出在當時日本人看來“冒天下之大不韙”的人事制度改革—在全公司范圍內(nèi)實行“終身制轉(zhuǎn)向工作成果制”的組織變革。從那時開始，富士通快速成為國際化程度最高的日本企業(yè)。
而現(xiàn)在富士通再度改變?nèi)藗冃哪恐斜Ｊ刂斏鞯娜毡酒髽I(yè)形象，邁出日本市場，大力開拓海外。在中國市場奮斗了十年之久的武田能完成這個重任嗎？富士通的速度經(jīng)營能否順利與數(shù)字時代接洽？一切剛剛開始。
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