 19世紀90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(聯合利華的前身)的創始人，為他具有革命性的新產品—Sunlight香皂制定了產品理念，即“使清潔工作變得更容易，幫助婦女減輕家務負擔，促進健康，煥發個人魅力，讓我們的使用者生活更美好”。這一新產品在維多利亞女王時期的英國普及了清潔與衛生的觀念。
這些概念在提出“企業使命”之前早就已經提出了，雖然他們的語言，還有當時認為只有婦女做家務的觀念早已過時，但他們的理念仍是我們現今企業的核心。
聯合利華的歷史已經橫跨了3個世紀，它的成功也歷經了多個重大的歷史時期：經濟繁榮期、蕭條期、世界大戰、人類生活方式的轉變和技術的進步。而聯合利華一直以來不斷開發新的產品，致力于改善人們的生活，比如幫助人們減少花在家務上的時間；增加食品的營養；使品嘗食物成為享受；讓人們開始更多的關注起自身、家庭和衣物等。
19世紀末期，聯合利華的前身企業為工人開設職業培訓；為消費者開發的新產品獲得社會廣泛好評；普及衛生和個人的清潔護理；在食品中添加維生素，用以改善食物的營養…所有這些在今天看來都已不再是新鮮事物，但在當時卻是領先一步。
今天，聯合利華仍堅信成功意味著企業行為的高標準化，‘以企業行為的最高標準對待我們的員工，消費者，社會，乃至于我們所在的整個世界’。這些年來，我們發起或參與了越來越多的項目，尋求可持續發展的產品原料；保護環境；支持當地的社區等等。
聯合利華：國際化人才培養方式
“如果英國沒有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒有，我們就去……”如果聯合利華某個新開發的市場里需要一位經驗豐富的技術人員，而當地又不能馬上找到合適的人才，那么聯合利華會在其周圍的若干個已開發的市場里物色。聯合利華多年來創建的國際化人才培養和發展系統，讓高管們此時泰然自若。
在88個國家建立了300個運營機構，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產品，聯合利華的名字對大多數人來說都很熟悉。但如果你認為聯合利華僅僅是一家優質產品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。
“我們并不以產品的質量贏得競爭，而是以人的素質贏得競爭。在所有企業爭相國際化的環境里，要想成功就必須依靠高質量的人才。高質量的產品只是高素質人才的必然結果。” 聯合利華大中華區總裁薄睿凱（Frank Braeken）說，“對于聯合利華來說，高素質人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優秀的人才加入聯合利華。然而，在留住人才和繼任培養方面，聯合利華是世界上做得更好的一個公司。”
與聯合利華對國際化競爭做好充分的準備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競爭力的威脅。高流動率、高培訓成本、停滯的市場份額、失敗的合資公司和并購，以及高機會成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。
極限式培養方式
在聯合利華擁有的一整套人才培養和發展體系中，最獨特的一點，也是使聯合利華獲得競爭優勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發展的主題目標。倫敦商學院教授John A. Quelch和Helen Bloom研究指出，聯合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區和國家市場都建立了一個專注于發展內部人才和未來熱門領導人的組織。這樣做的結果就是，聯合利華300位高層管理者中95％完全是內部培養的。通過工作內容以及外派任務將國際化視野和理念灌輸給經理人們。從1989年開始，聯合利化就將其75％的管理職位貫之以與“國際”名稱，并倍增了外派經理人的數量。
“人才發展必須是國際化視野的，這樣才能有更高能力，比如全球視野的決策能力。”薄睿凱說，“當然，這是一種極限式的培養和發展方式，有一定的風險性。以我為例，我被派往8個國家從事不同的工作，有時我對被指派的工作一無所知。這就好像把一個人扔進深水中，能夠游出來的人一定是非常好的游泳健將，當然也會有一些人被‘淹死’。不過在聯合利華，企業會幫助被‘扔進水里的人’不被淹沒。”
聯合利華現在通過培訓課程幫助經理人們獲得國際化的視野。其發展規劃體系包括教育訓練計劃（由初、中、高三個階段課程組成。內容側重于商業認識、專業能力和綜合素質三方面的提升），以及國內輪調計劃、海外輪調或參與跨國項目計劃、教練支持和績效考評。
“對于每一位員工來說都應有發展的機會，但我們還應該做到的是，盡早發現高潛質的經理人。聯合利華每年要確定20％最有潛力的經理人進行強化培養。給他們最有挑戰性的工作和機會。”薄睿凱說。
John A. Quelch和Helen Bloom已經發現，在聯合利華出現了一種新趨勢，即國際化職業發展培養開始在比以前更年輕的經理人中實施。現任聯合利華中國區財務總監吳莉敏2000年5月調到新加坡。當時她剛剛畢業四年。在新加坡吳的工作是內部審計，包括亞太區的國家去做風險、內部控制相關的審計。2002年年初回到中國，調任食品業務集團商務經理，后升至商務總監。
“我們這么做是因為更年輕的經理人比他們的前幾代同事更加國際化導向，比如他們掌握的語言、旅行的經歷等等。聯合利華需要這些人，而且他們也想為一個能夠早期就提供國外工作任務的組織工作。”前聯合利華薪酬及行業關系經理解釋說。
HR數據庫全球化
聯合利華已經在過去的40年時間里開展了一個廣泛的人才庫系統。John A. Quelch和 Helen Bloom介紹說，聯合利華有五級“人才庫”，貫穿了從單個公司（如美國Good Humor Breyers冰淇淋公司和英國的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如聯合利華美國公司和聯合利華英國地產有限公司），直到全球公司總部的各個層級。
所有這些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR數據庫，無論是由企業自身還是專業機構來建立，企業都應該從職位描述和一系列的人員檔案開始，檔案中提問的問題涉及經理人的課外活動、主要文化關系、語言技能、去過的國家、興趣愛好。盡管一些跨國公司在過去的10年時間里已經在全世界范圍內建立了數據庫，但他們仍然傾向于集中在組織的高層職位，而忽略了各個國家的中層經理人和高潛質明星的出現。
John A. Quelch和 Helen Bloom認為，全球化HR政策的主要工具仍然是一個全球化的數據庫，這不僅僅是因為跨國公司現在有多得多的戰略職位分布在全球各地，而且跨國公司必須對多得多的經理人的職業發展進行監控。
多數跨國公司現在在其主要原材料供應鏈的全球化方面做得很好，除了人力資源方面。人才競爭越來越激烈，而且供小于求。要具備贏得成功的多元文化技能和視野，企業不得不在招聘、培訓和保留各地市場經理人方面開展必要的項目。
別讓人才被直接上級所“綁定”
“我們非常強調將人才派往各地而實現他們的國際化，因為我們的人才發展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養和發展非常重要的一部分。這樣做的條件是，我們必須保證世界各地的所有聯合利華組織都能共同協作。”薄睿凱說。
從第一天，接受培訓的新任管理者就被賦予個人發展目標。那些表現出上升潛力的人很快就被指定在“發展”名單中。他們在人才庫里的晉升之路——公司、國家、業務組和/或地區、全球、高管委員會，不僅僅由他們的直接上級、還由之上三級的管理者加以引導。
“我們想對這些人提出更大的要求，我們不想讓他們的直接上級‘綁定’他們。”前聯合利華薪酬及行業關系經理說。
被外派的人才會與公司的某個部門保持聯系，這一部門對他或她的事業負有責任。這個部門必須將經理人包括在其年度業績評估和職業規劃體系中，并且包括在部門及其主管的業績考核中。這樣做的目的是為了保持連續性，使經理人不至于因外派而中斷了培養和發展計劃。
“如果企業要把握全球化的挑戰，并轉向知識經濟，就必須開發實踐‘人是他們最有價值的資源’的理念。”吳莉敏說，“全球化HR項目的目的是保證，一個跨國企業擁有合適的人才，管理靈活性和多文化組合，以實現所有運營部門的有效管理，并把握增長機會，而且其經理人融入一個有共同價值觀的知識共享網絡中。”
聯合利華集中化戰略
集中化戰略在聯合利華得到了充分體現：一是企業集中化，1999年，把14個獨立的合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產品集中化，果斷退出非主營業務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；四是廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節約了30%的運行費用。
聯合利華在中國
聯合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。 1986年，聯合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標，并取得了顯著的進展。
中國業務集團負責中國大陸、香港、澳門、臺灣和蒙古等地區，這反映聯合利華將中國視為其未來發展和成長的重點潛力。
從1986年到2001年，聯合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術，直接雇傭了大約4，000多名中國員工，間接提供了14,000個就業機會，生產20多種品牌的產品，涵蓋了人們日常生活的各個方面。
聯合利華在中國的業務主要分為三塊：
- 家庭及個人護理用品，聯合利華股份有限公司， 品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；
- 食品，聯合利華食品（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，主要品牌包括家樂和立頓。生產家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；
- 冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯合利華獨資企業，生產夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。
經過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。
為實現公司在中國長期發展的承諾，聯合利華投資1億6千6百萬人民幣，于2000年2月在上海成立了其全球第六個研發中心，聯合利華中國研究發展中心，該中心著重產品配方的研究，并注重將中國傳統科學所倡導的天然成分引入聯合利華的產品中，以使聯合利華的產品更適合中國消費者。
2002年，隨著中國加入世貿組織，聯合利華在上海成立了全球采購中心，依托中國豐富的資源，向聯合利華全球出口原料及成品。
2003年聯合利華在合肥建立了家庭及個人護理產品生產基地。該生產基地成為聯合利華全球最大的生產基地之一，不僅為聯合利華中國提供高質量的產 品，更有潛力發展為聯合利華全球生產中心。
2004年，聯合利華決定在上海建立公司總部辦公樓，作為中國地區總部。
成功的本地化離不開員工的本地化。本地化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，據統計，在聯合利華，90%的經理級員工是在本地招募并培訓的。
聯合利華相信要實現可持續發展，除了走本地化的道路以加強公司的競爭力外，還必須保持公司與當地社會的交流，關心當地社會的發展：公司在中國資助建立了9所希望小學；開展“聯合利華希望之星”項目，為200個邊遠窮困地區的優秀學生提供4年的大學學費；公司還在復旦大學設立獎學金，獎勵品學兼優的學生。從 1996年開始，公司還在全國范圍開展“中華”護齒宣傳的系列活動。2000年，聯合利華中國啟動了綠水青山行動。該活動遍及全國十多個地區，旨在提高人們的環保意識并開展植樹活動。兩年以來近60,000人參與了綠水青山行動種植樹達5,000,000棵。參與這些活動樹立了聯合利華在中國的良好形象，也獲得了社會的認可。 |
