|
|
中國驗廠中心
-------- 行業新聞 |
| 您現在的位置 >> 中國驗廠中心 >> 行業新聞 >> 詳細內容 |
| 王永慶：世紀行者——比肩松下幸之助的“經營之神” |
| [ 發布時間:2008/12/21 18:32:32 ] |
斯人長逝，但王永慶傾其畢生總結出來的經營管理理念，以及人生觀，特別是他與日本“經營之神”松下幸之助殊途同歸的東方管理風范，仍值得眾多“寒冬”中輾轉的企業家借鑒。
90年前，當24歲的松下幸之助創建起松下電器時，在中國臺灣的大山深處，2歲的王永慶還在饑寒交迫中掙扎。但若干年后，這兩個人卻擁有了共同的榮譽——“經營之神”。
當然，他們還有更多的共同點，比如身材纖瘦。事實上，在“臺塑集團”至今54年的生命里，每次面對風浪，就是王永慶這個看上去瘦弱的身影穩立船頭，縱橫捭闔。
但這一切將不在。在2008年冬天到來之前，92歲的王永慶安然仙逝。
隨后，美國金融危機帶來的全球經濟危機影響井噴。
應對危機：“逆向而行”
從某種角度上說，王永慶逝于金融危機。其生命終止于因憂心金融危機影響而考察臺塑美國產業的途中，讓不少人為之扼腕。
但這并不意味著金融危機對他具有多大的真正殺傷力。在之前的數十年企業經營歷程里，對王永慶而言，“危”轉為“機”并不僅僅是一種期冀，而是真真切切的現實。其“逆向而行”的應對方式，或許可為今天正在“寒冬”中掙扎的大大小小的企業，打開一扇別樣之窗。
“這段時間，我們企業，包括我們醫院，在內部操練基本功，把成本進一步往下降。”在“第17屆中外管理官產學懇談會”上，提到王永慶生前應對此次危機的總體思路時，臺塑旗下的長庚醫院行政中心主任龔文華說，“另外在整個企業里面，我們還繼續在搜尋能夠幫社會做什么事情。”
龔所說的這種搜尋，其實就是把握機會，投資本業之外的非贏利事業，比如醫療。
自然，危機期間的投資，對贏利事業同樣適用。事實上，眾所周知，臺塑集團的誕生，就是緣于王永慶對危機的把握。
1950年代，當王永慶傾其所有投資塑膠業時，臺灣塑膠產業乏力，尤其是與日本競爭明顯力不從心。甚至當地一個有名的化學家公然嘲笑他肯定要傾家蕩產。王永慶最初的嘗試也似乎印證了這種悲觀預期：首批100噸產品，在臺灣只銷出了20噸，合伙人“應聲而逃”。但王永慶反而變賣全部資產買下公司全部產權，并進一步加大投資，最終的結果是臺塑大獲成功。
1990年代初，在中國國際環境不利的情勢下，王永慶決定接觸大陸，拋出重量級的“海滄計劃”；1990年代末全球金融危機，他又果斷出手大筆盤下島內地產；即使是2008年，一片寒流之中，年過九十的王永慶卻四次親自前往越南考察，斥資170億美元打造臺塑的鋼鐵王國。金融海嘯導致的全球資金鏈吃緊、越南落后的水電港口設施以及鋼鐵需求量直線下降……一切都似乎和他的舉動形成鮮明對比。但在王永慶眼里，這些不利因素同時也意味著越南政府永久性減稅10%的優惠政策，以及利用越南豐富鐵礦石資源的便利。
他把經濟的低迷當作考驗企業“體質”的最佳時機，并且樂于在此中享受低成本，抓住先發優勢。“經濟不景氣的時候，可能是企業投資擴產的最佳時機。”他曾如是說。
其實某種程度上，松下也是這樣做的。他說：“經濟越不景氣，失業者也就越多，這個時候建材與員工工資都是相當便宜的，正是投資擴廠的大好時機。而且，投資興廠又可以帶動水泥建材等行業的發展，提供就業機會，這正是企業界突破不景氣時應有的做法。”
非但如此，松下還把經濟危機當作另外一個良機——磨練員工與改進企業。危機常常是暴露企業弊病的最好機會，因此也最能夠改進企業經營管理缺失處，即所謂加強內功。而環境的不景氣也往往使員工大受磨練。
當然，這種“逆向而行”的背后大有玄機。
比如：在投資塑膠業之前，王永慶其實討教了許多專家、學者，拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細致的調查。遍布臺灣的燒堿生產地是他底氣十足的重要原因——每年有70%的氯氣可以回收利用來制造PVC塑膠粉，是發展塑膠工業的大好條件。而在產品滯銷時卻擴大生產，是因為王永慶研究過日本的塑膠生產與銷售情況，知道自己的產品銷不出去，是因為價格太高，而提高產量正是降低成本的最有效方式。
最能概括此中奧秘的莫過于王永慶的“冰淇淋哲學”（又稱“瘦鵝理論”）。即賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫經營者降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。
“一步一步做，就是這樣”
其實，“經營之神”也不是沒有失敗過。
王永慶的汽車夢便以夢碎而告終。因為缺乏強大的技術后盾，臺塑的汽車盡管最初憑借購買國外推出的熱門車款進行短打，也曾在臺灣掀起風潮，但最終乏力放棄。
但王永慶仍無愧于“神”稱。長期研究他的北京清華大學經濟研究所副教授黃德海，則更愿意稱他為“管理之神”。
誠然，他創立了諸多管理方式，既吸納西方先進生產經驗和管理方法，又融合個人智慧。但其最可貴之處或許在于：他從來不當賭徒。
幾年前接受采訪，被問到“臺塑最重要的理念及價值為何”時，王永慶回答：“一步一步做，是這樣的啦。”
從15歲到92歲，77年間王永慶從一個米店小工到構筑起輝煌的產業帝國，可能連自己都算不清究竟取得了多少成就，如今，他的“臺塑集團”已居世界化學工業界50強之列，全球員工7萬人，2007年總產值5000億人民幣。
甚至在臺灣，上世紀六七十年代出生的人無不記得在課堂上聽老師講述王永慶白手起家傳奇的情景，小學生寫作文如果題目是“我的志愿”，幾乎半數會提到王永慶。
但就是如此有影響力的“大人物”，為人所眾知的最重要理念只是簡單的兩句話：“點點滴滴，追根究底”和“合理化”。
“合理化就是要做好，要求完整，就是這樣。合理化不是一個理想，不是應該要求合理化，而是要求正常、有踏實感。”王永慶說。
盡管如今的臺塑集團已經是包含石化、電子材料、鋼鐵等諸多產業的地地道道的多元化集團，但其經營領域的擴張，是從相關的化學工業開始，到醫藥，再連結到醫療產業，步履穩健，而且每進入一個新領域，必有創新。在王永慶逝世的2008年10月16日當天，臺灣《聯合晚報》發表社論《王永慶傳奇》，甚至給出了這樣的評價：“（王永慶）每一項做法，都讓那個領域的議題獲得高度社會重視，也都改變了那個領域的傳統經營手法。”
更難能可貴的是，握有大把資金的王永慶從來沒“玩”過。在超過半個世紀的臺塑經營中，無論旗下上市公司發展勢頭多猛，他都始終沒考慮過將臺塑轉型為以金融為主導的企業。相反，他運用各種管理手段，設計了五花八門的制度，目的都只有一個，那就是確保臺塑集團的長青。
從這個角度說，他顯然比更多的首富們更值得尊敬。
江湖上早就有話，“出來混，總是要還的”。但即使有“德隆”這樣的范例，仍有不少企業家難脫一賭之心，美其名曰“產融結合”，而在美國金融危機引起的連鎖反應以及國內股市跌宕中，這樣的企業首當其沖大幅貶值，或者資金鏈緊繃。說到底，該怨環境嗎？
偉大，因為不僅僅做生意
能深深打動人的力量總是超越商業之外。無論是松下幸之助，還是王永慶，能受到廣泛而持久的尊重，均源于強大的道德感以及孜孜不倦的奮斗精神。
“錢要想辦法用掉。錢取之于社會，不能留下來的，要還給社會。”王永慶是這樣說的，也是這樣做的。
生活中，這位富豪吃顆鹵蛋都會嫌貴。喝咖啡時把奶精倒入咖啡后，必定要再用咖啡涮涮裝奶精的小盒子，不容許有一點浪費。其最疼愛的女兒王雪齡舉行婚禮，手上的新娘捧花居然是跑了許多花店比較后選的最便宜的一種。
但一生中，王永慶總共為慈善事業捐贈了25億元新臺幣，成為臺灣史上捐款行善最多的企業家。他先后創立了三所大專院校，免費給4000多名臺灣原住民青年提供學費、住宿費，而他于1976年創立的非贏利的長庚紀念醫院，現在已經成為亞洲最大的醫院。在大陸，王永慶捐贈30億元人民幣，預備興建一萬所希望小學（目前已經立案或發包興建的有2300所，已完成的有500多所）。在福建安溪，他還捐贈了1.4萬多套“電子耳”，幫助大陸聾啞兒童開口說話，花費達15億元人民幣。今年四川大地震后，他更率先捐出一億元人民幣。而在商業領域，他還把臺塑的管理制度轉移給下游工業，以帶動下游發展。
八十歲之后，王永慶回饋社會的想法更加創意勃發。他親自督促打造的養生文化村，堪稱公益事業中的一大創新，與傳統的敬老院截然不同。其文化的涵義，是讓每個住進來的老人，不只是被動地接受贍養服務，而是積極地創造退休后的生活，過得尊嚴、快樂、健康。
簡言之，他的文化村，是要“讓老人來做事情”的。村里不需要體能、不危險的工作均由老人自己來做，老人照顧老人，并領取報酬。更重要的是，在這里，許多老人的經驗和智慧都可以通過給大學生講課等方式傳承下去，在此過程中，也讓老人獲取成就感。
此外，在宣布半退休后，王永慶還以極大的熱情投入到環保與健康產業，大手筆建立泔水回收再利用系統，投資開發有機蔬菜農園。他甚至自掏腰包花了五六億元新臺幣購置了700萬個泔水桶，分送給各個家庭。泔水回收之后，送到臺塑環保科技各地的處理廠，經一系列過程后做成固態有機肥料。如此，可一舉解決泔水污染、土壤酸化和因土壤酸化導致的民眾健康問題。
可以說，與晚期“為日本和全人類和平和幸福而盡心盡力”的“哲學家”松下幸之助相比，王永慶也并不遜色。前者在56歲時創立了PHP（Peace and Happiness through Prosperity）研究所，期望透過繁榮來追求和平與幸福；68歲時，松下更是辭去社長，專心投入PHP，并于83歲時寫了《我的夢、日本的夢、二十一世紀的日本》一書——這甚至被認為是松下一生的最高成就。
與他們相比，恐怕有太多的企業家無法不感到汗顏。尤其在2008年，“毒牛奶”、“毒雞蛋”等等事件中，大批企業聲譽一落千丈，其中不乏明星企業和明星企業家。而就在前一年，社會責任幾乎成為流行語，訴諸于眾多企業家的筆下嘴邊。最基本的言行一致，似乎已經升格為難以企及的夢想。
社會擔當，是真正需要“擔”的。
“生命沒有一刻虛度”
相信沒有人會否認，王永慶是華人世界的一個傳奇。其92年的生命，沒有一刻虛度。
王永慶自己總結成功的經驗時說，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇“永遠追求更大貢獻”作為企業的目標。他說：“我不但與別人競爭，也對自己嚴格要求！”
每天凌晨兩點半起床，做毛巾操、靜坐沉思成為他連續多年的習慣。每天跑5000米也連續堅持了多年。甚至到83歲時，他的紀律依舊。股東大會中，他是臺塑最早到的主管，向股東致意。在當年的臺塑運動會中，他以如此高齡仍在炎炎烈日下跑完5000米——就像他多年來堅持每天都做的那樣。他五分鐘的致辭，四分鐘講的是刻苦耐勞。
一直到88歲，王永慶還沒想交棒的事情，思考臺塑王國的未來發展，他仍像年輕時一樣斗志昂揚。
或許也因此才有了今年親赴美國考察。終其一生，他像進行著一場沒有終點的長跑，也許他也為這個過程感到享受，但在他人看來，仍未免有些“殘忍”。
因為一生精力旺盛且有極強的韌性，王永慶的管理方式是偏剛性的。他極力倡導壓力式管理，萬事皆求效率，點滴追求合理，常愛用追根究底的方式“逼問”下屬——臺塑著名的“午餐會報”，盡管并非臺塑獨創，但他能做到每周幾次，甚至每天一次，一連堅持了30年，據說“折磨”得不少臺塑主管得胃潰瘍。
這與松下的柔性管理形成鮮明對比。
與其說松下是在領導，不如說是“求助”，請求部下提供智慧。他常對員工說的一句話是：“我做不到，但我知道你能。”
當員工只有一百人時，要站在員工的最前面，用命令來指揮工作；員工增加到一千人時，就必須站到員工中間，誠懇地請求大家相助；當員工達到一萬人時，只要站在員工的后面，心存感激即可；如果員工達到五萬或十萬時，除了感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。
這就是松下幸之助。
因為“柔”，松下顯然比王永慶更多地體現出人性化色彩。
當然，后者也曾有改變。隨著臺灣社會的不斷變化，王永慶也跟隨時代腳步，在很多方面做出過調整。比如：授權越來越徹底、午餐會取消、對媒體也日趨和善。他甚至在經營管理思路上也展現出越來越大的彈性。在臺塑投入半導體初期成立南亞科技時，王永慶曾堅決反對給員工大量入股分紅，因為擔心影響臺塑其他關系企業的員工待遇結構，以及會大量稀釋股本。但這樣做的話很難吸收到人才，他最后選擇了妥協。
但因為他的“ 永不停歇”，依然造成了一些懸念，其中最突出的莫過于接班人問題。盡管現在的臺塑已經算一個股份制企業，而不是簡單的家族式企業，經營決策早已交由“七人決策小組”，他們大都是王永慶的子女和女婿，同時也是優秀的職業經理人。但在王永慶去世后，目前“七人決策小組”中，還沒有獨當一面的人物來擔任精神領袖。
有人曾分析松下和王永慶的面相，說二人面相頗神似，連耳朵也均是“前招型”。但因“前招而不薄”，又并非“招風耳”，此種耳相，象征個性積極主動，同時又多見解。
也許是相似的耳朵，使他們都成為“經營之神”——一個代表日本，一個代表臺灣。那么，未來代表中國大陸經濟騰飛的“經營之神”會是誰？
|
|
|
| 字體：【大 中 小】【打印此文】【返回頂部】 瀏覽次數：395 |
|
