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| 星巴克的“突圍” |
| [ 發布時間:2009/12/26 16:11:56 ] |
2009年12月15日，當星巴克宣布在中國范圍內全面啟動星巴克“共愛地球”平臺時，外人很容易對其感到大惑不解。盡管剛剛在11月5日公布截至 2009年9月27日的第四季度財報顯示，其瘦身計劃節約成本約5.8億美元，超出目標額3億美元，毛利增長80%，與一年前相比，星巴克基本完成了止血、瘦身、提高門店銷售等計劃，幾乎走出巨虧的陰影。為此，它甚至調高了2010財年的預期，將在美國開設約100家新門店，在國際市場開設約200家新門店。
但在2009財年第四財季，星巴克主營業務收入仍舊下滑3.7%，經濟危機對其影響尚未過去。在這個時刻，星巴克強調以負責任的方式經營業務并關注咖啡種植者和環境，并且倡導咖啡店組織所在地區的消費者用志愿者等方式回饋社區。在旁觀者看來，這些舉動會增加開支與成本，而且和提高單店銷售關系不大。
“難懂”一說可以星巴克在中國云南采購的咖啡“鳳舞祥云”為例：多數人認為，星巴克為節省成本，在中國采購“鳳舞祥云”以供應中國、新加坡、馬來西亞地區。而事實上，在花費近3年幫助經銷商和當地咖啡種植者改善種植、加工標準后，“鳳舞祥云”咖啡豆還要從云南被運至美國烘焙后，再送回中國店面出售。
“‘鳳舞祥云’的成本包括了跨國運費加上關稅，由于采購量并不大，并沒有形成規模效應。”星巴克咖啡和茶全球高級副總裁Willard Hay對本報記者說：“因此，它不是外界想象中短期節省成本的選擇。” 事實上，在整個經濟危機過程中，盡管星巴克在2008年業績急速下滑，其2009年第一季度報告顯示，該公司利潤跌幅高達69%，但采購部門并沒有刻意降低收購咖啡豆的價格。
但這是典型星巴克的長線經營邏輯的體現。Hay和同事在采購咖啡時遵循的原則是：在全球尋找高質量的咖啡、圍繞其建立一個可持續發展的性價比適宜的采購鏈條、保證當地咖啡農利益并且維護當地生態。
這是在經歷了1994年全球咖啡大漲價后，CEO霍華德·舒爾茨逐步總結出的經營之道：高質量和風味獨特的咖啡是星巴克的根本；花費時間精力開拓非洲和亞洲的咖啡資源，客觀上保證了咖啡來源分布均衡，不至于讓公司把寶全部押在咖啡最大的產地拉丁美洲；保護環境和當地農民的利益，則能讓其有信心持續改善咖啡種植技術，并使之降本增效——這一切最終為星巴克帶來了一個相對穩固、能夠抵抗經濟危機的采購鏈條。
“‘鳳舞祥云’有種特殊而香醇的草藥氣味，” Willard Hay解釋說：“而中國云南有成為星巴克大規模咖啡種植基地的潛力。”
“星巴克提到的環保承諾和社區服務，其實也與未來的可持續發展密切相關，”石東偉說。它的環保承諾中包括：在門店照明中大量使用LED燈，設計和推廣更為適合重復利用和回收的塑料杯與再生纖維紙杯，節水等等。這些舉動前期初看有大量投入，但僅節水一項，中國地區的星巴克從2008年11月起，改造了清洗的長流水龍頭，這使得店內每平方英尺的銷售面積用水降低到了24加侖。
和所有的生意人一樣，星巴克當然希望提高單店銷售額并且降低成本。但店長們的開源方法既不是在四周的寫字樓里上門推銷，也不是在各處大打廣告。而是靠熟客文化使得更多的生意機會聚攏到店里來。在它的“關愛地球”計劃中，星巴克將挑中一些區域的店鋪與當地社區保持聯系，在這些店里，他們公布當地各類社區服務項目，組織員工參與志愿者活動，也鼓勵熟客們加入進來。
“對社區的回饋活動不但對身邊的居民有切實幫助，”石東偉說：“也有助于增加星巴克和顧客的情感聯系。”
事實上，星巴克近30年的歷史，就是一部在顧客體驗、企業社會責任和控制成本之間尋找平衡點的漫長歷史。在2007年前高速擴張的10年里，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴張和降低成本服務：比如，添置更自動化的濃縮咖啡機、提前研磨并嚴密包裝好的咖啡豆（這一點和現在的麥當勞咖啡如出一轍）、在店里放置數量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等……這些舉措不可避免地會對顧客體驗造成影響。因此，當舒爾茨重回星巴克后，重視顧客體驗的議題重占上風。他在財務上提出的成本削減計劃其目的一是為了止損，二是試圖將精力資源騰挪出來，在星巴克內部和外部進行“復興咖啡”的改革，恢復星巴克品牌的活力。
“‘關愛地球’就是將星巴克整個鏈條上的可持續發展的做法和原則整合在了一起。”石東偉說。而CEO霍華德·舒爾茨正試圖靠它們所帶來的長線影響，來使得星巴克在未來獲得更為特殊的企業競爭力。 |
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