 星巴克咖啡公司簡介
星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者。旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生產和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協議在零售店以外的便利場所生產和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產品和品牌。
1987年，現任董事長霍華德∙舒爾茨先生收購星巴克，從此帶領公司跨越了數座業務發展的里程碑。1992年6月，星巴克作為第一家專業咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業務增長和品牌發展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷地通過各種體現企業社會責任的活動回饋社會，改善環境，回報合作伙伴和咖啡產區農民。鑒于星巴克獨特的企業文化和理念，公司連續多年被美國《財富》雜志評為“最受尊敬的企業”。
星巴克看好中國市場的巨大潛力，立志于在中國長期發展，與中國經濟共同成長。自1999年進入中國以來，星巴克已在包括香港、臺灣和澳門在內的大中華區開設了430多家門店，其中約200家在大陸地區。目前，星巴克正積極拓展大陸二線市場，致力于在不久的將來使中國成為星巴克在美國之外最大的國際市場。此外，公司秉承在全球一貫的文化傳統，積極融入中國地方社區和文化，做負責任的中國企業公民。2005年9月，公司出資4000萬元人民幣設立 “星巴克中國教育項目”，專門用于改善中國教育狀況，特別是幫助中西部貧困地區的教師和學生。其中首筆捐贈已與中國宋慶齡基金會合作開展“西部園丁培訓計劃”。
2005年底，星巴克在上海成立了大中華區總部，主要負責星巴克大中華區戰略發展、市場開拓和營運等事務。
“品牌本位論”認為：品牌不僅是產品的標識，而且有自己的內容，是其基本內容的標識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進行特定注釋的“符號元素”集合。
品牌定位：“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領。
品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”一道成了美國文化的象征。
品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！ jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”
星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。
品牌傳播：星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。
舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力并非創造名牌產品的唯一條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!
星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還；門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。
品牌聯盟：星巴克提升品牌的另一個戰略是采用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略伙伴，拓展銷售渠道，與強勢伙伴結盟，擴充營銷網絡。
barnes&nobile 書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。barnes&nobile曾經發起一項活動，即把書店發展成為人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設自己的零售業務，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網點，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產品形象。
品牌擴張：星巴克連鎖式的擴張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，并把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統一領導，目的是控制品質標準。這樣每家店都由總部統籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業素質高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業中的最專業的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。
2001年年底，美國凱洛格管理學院的調查結果表明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關系”的構建，以此來積累品牌資產。霍華德·舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。
星巴克負責飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關系為導向，以信任為基礎，我們所說的伙伴關系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關系非常有價值，應該被視為一個公司的核心資產即公司的客戶、供貨商、聯盟伙伴和員工網絡的價值。”從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關系和看得見的資產一樣重要。
客戶資產：星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。
員工資產：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業與員工之間的“伙伴關系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關系。”
在星巴克，員工不叫“合伙人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯系起來，無論是ce0，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態度。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠遠低于快餐行業鐘點工的140％到300％的跳槽率。
供貨商資產：星巴克的關系模式也往供應鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花費大量人力、物力、財力來開發供應商，能夠力保與供應商保持長期穩定關系，這樣一可節約轉換成本，二可避免供應商調整給業務帶來的沖擊。副總裁 john yamin說：“失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。”
星巴克的品牌攻略
星巴克的最終目標，是要在全球開設25000家連鎖店，就像麥當勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無處不在。
星巴克向各地拓展的做法是先攻下該地區的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮進軍。在拓展過程中，星巴克會先參考各地的人口結構資料，仔細進行分析，確定有合適的客戶群之后，才會進入該地區。
星巴克的價格定位是“多數人承擔得起得奢侈品”，消費者定位是“白領階層”。這些顧客大部分是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術，而且是收入較高、忠誠度極高的消費階層。
在餐飲服務業中，本身構筑差異化的成本很高，所以想通過產品和價格吸引顧客是很難的，而顧客往往在認同了一種服務之后，在很長時間內都不會變化，會長期穩定地使用這種服務，這一點在白領階層中表現得尤為明顯，他們總有一種追求穩定的心理傾向。因此，星巴克以“攻心戰略”來感動顧客，培養顧客的忠誠度。
星巴克選擇了亞洲作為海外擴張的第一站，是因為：1、亞洲對星巴克擴大市場占有率很有幫助；2、亞洲可以成為星巴克優質阿拉伯咖啡豆的來源地；3、星巴克在亞洲很容易具有公關優勢。
星巴克進軍歐洲市場的主要原因是：1、歐洲具有濃厚的咖啡文化；2、歐洲咖啡客的悠閑使那里的經營者很少考慮變革和發展現代經營理念，這給星巴克提供了進入市場的機會。
瑞士作為國際中立國家，以旅游為支柱產業，排外思想并不嚴重。因此，瑞士對星巴克的歐洲市場舉足輕重。如果星巴克不能在瑞士立足，那么征服其他市場的計劃就永遠只是一個夢想。
良好的心理素質是創業成功的前提。讓“固執”的歐洲人喝蘊涵美國文化的咖啡本身就是一種挑戰。星巴克在攻堅歐洲市場的時候，就保持了良好的心態，不急躁，不放棄，執著地推廣著自己的咖啡和文化，最終獲得了成功。
跨國企業在海外立足的根本是入鄉隨俗，實行本土化經營。咖啡是西方的，星巴克是美國的，而星巴克的咖啡文化卻是全世界的——這正是星巴克在全球化過程中巧妙運用本土化策略的結果。在中國和日本，星巴克讓本來對咖啡并不熟悉的東方人品味出了“東西合壁”的美妙感覺，從而醉心于星巴克；在歐洲，星巴克讓對音頻 “保守且挑剔”的英國人從咖啡中喝出了下午茶的韻味。這便是文化融合的力量，是本土化的高明之處。星巴克是帶著其獨特的咖啡文化進入一片陌生市場的，但正是在陌生的市場中，星巴克豐富了自身，讓顧客置身于星巴克有一種既陌生又熟悉的新鮮感覺，這就保證了星巴克在世界范圍內的市場開拓無往而不勝。
星巴克：改良直營
歷時3年，星巴克咖啡公司(以下簡稱星巴克)終于于近日完成了對上海統一星巴克、廣東美心星巴克和北京美大星巴克的股權回收，增持的股權分別達到了50%、51%和90% 。這意味著星巴克已經完全奪回了其在中國地區的市場控制權和話語權。
在中國，上海統一星巴克和廣東美心星巴克是星巴克在華的合資企業，而北京美大星巴克此前則是星巴克的授權許可經營商。因此，相對于控股上海和廣東的星巴克合資公司而言，控股北京美大星巴克的意義似乎更大。業內人士都把星巴克回收美大股權的做法稱作是其“在華全面直營擴張的開始”。
對此，有媒體曾表示是利潤的驅動讓星巴克不惜“鋌而走險”實施全面直營，但另據業內專家分析，維護品牌的價值應該是星巴克考慮的重點。
目前，星巴克已經完成了在中國一線城市的布局，與之相伴的不僅有星巴克對于自身品牌在中國知名度提升的喜悅，也有星巴克對于各門店管理的力不從心。
加上此前星巴克亞太區總裁ShristineM.Day曾透露，目前星巴克已經選定了20個城市作為其登陸中國二線市場的突破口。顯然，這意味著二線城市將是星巴克下一步的主要目標。
一位星巴克內部人士表示，在收回股權之前，星巴克在很多事情上只擁有建議權卻沒有決定權。比如，對于在什么地方開店、店面規模多大、怎樣進行市場的推廣這樣的細節問題，作為品牌的擁有者星巴克會根據自己的經驗給自己在當地的合作伙伴一些指導性的意見，但是意見能否最終被采納，卻要完全由合作伙伴決定。在一個消費水平較高和消費觀念先進的一線城市，一個不恰當的決定所產生的負面效應可能不會那么明顯，但是在消費水平相對落后的二線城市，這樣的結果對于品牌的影響可能是致命的。
收回股權之后，星巴克在中國已經完全掌握了“話語權”。星巴克大中華區副總裁翁以登在接受《當代經理人》采訪時就表示，星巴克所理解的直營是指由星巴克直接負責企業的經營管理，其中包括前期投資、店面的開發設計、品牌的拓展、運營等整個流程。顯然，足夠的控制權和話語權為星巴克在二線市場維護和提升品牌提供了保障。
雖然星巴克方面并沒有透露三次回收股權所花費的具體金額，但是仍有業內人士替星巴克算了一筆賬，據保守估計價錢應該在一億元以上。對于星巴克如此不惜血本、義無反顧地投身直營，業內相關人士顯然不那么樂觀。
一位不愿透露姓名的業內人士對《當代經理人》表示，相對于授權經營模式，星巴克在中國的直營模式將面臨巨大的風險。首先，兩種經營模式之間在資金、人才和經營理念上都存在很大的差異。如此大規模的直營是對星巴克管理能力和資金儲備能力的一個巨大挑戰；另外，雖然星巴克在海外尤其是在美國本土擁有豐富的直營經驗，但是中國的市場環境畢竟與美國有著天壤之別，尤其是星巴克未來在中國重點布局的二線城市。所謂的美國經驗到了那里會不會出現“水土不服”，星巴克針對中國市場——尤其是消費水平相對落后的二線市場，是否已經做好了充分的本土化準備將是其在華全面直營成敗的關鍵。
即便如此，星巴克的高層還是在不同場合多次表示出對于在華實施直營的信心。翁以登對《當代經理人》說，目前，星巴克已經為未來大舉拓展業務做好了輔墊，其中在基礎設施、人才等方面更是做好了充分的準備，相信通過良好的人才培訓和星巴克本土化進程的深入，其在中國的直營經營模式將繼續取得成功。
星巴克創始人舒爾茨曾經說過，如果一只蝴蝶用空氣動力學的原理來指導自己飛行，它可能根本飛不起來。正是因為蝴蝶不懂這個道理，所以它飛起來了。不知道星巴克這只懵懂的蝴蝶飛過了太平洋來到中國之后，是否還能像在老家美國那樣飛得那么高、那么遠。
星巴克經營之道
用“薪”對待員工
星巴克總是把員工放在首位，并樂意對員工進行大量的投資，這一切全出自于其董事長舒爾茲的價值觀和信念。舒爾茲的管理作風與他貧寒的家境有關，他從小就理解和同情生活在社會底層的人們。他的人生經歷與磨練直接影響了星巴克的股權結構和企業文化，反過來，這種股權結構和企業文化又對星巴克在商業上的成功起了不可或缺的促進作用。他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平，自然會取得良好的投資回報。
星巴克通過員工激勵體制來加強其文化和價值觀，并且成為不靠廣告而建立品牌的企業之一。與同行業的其他公司相比，星巴克雇員的工資和福利都是十分優厚的。星巴克每年都會在同業間做一個薪資調查，經過比較分析后，每年會有固定的調薪。在許多企業，免費加班是家常便飯，但在星巴克，加班被認為是件快樂的事情。因為那些每周工作超過20小時的員工可以享受公司提供的衛生、員工扶助方案及傷殘保險等額外福利措施，這在同行業中極為罕見。這種獨特的福利計劃使星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。雖然錢不是很多，但會讓員工感到公司對他們非常關心。那些享受福利的員工對此心存感激，對顧客的服務就會更加周到。
星巴克的員工除了可以享受優厚的工資福利外，還可以按照規定低價購買公司的股票期權。早在1991年，星巴克就設立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票。這樣，所有員工都有機會成為公司的主人。星巴克公司股票的價格持續飆升，員工的期權價值與自豪感不斷上漲。另外，星巴克還比較重視員工的思想教育，使得員工建立起自己就是公司的股東的理念。在星巴克公司，員工不叫員工，而叫“合作伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為星巴克支持中心（Starbucks Support Center），這說明其職能是向員工提供信息和支持而不是向員工發號施令。
星巴克的薪酬激勵機制不但提高了員工的收入，而且提升了公司的文化和價值觀，降低了員工的流失率。據調查，星巴克員工的流失率約為同業水平的三分之一，員工非常喜歡為星巴克工作。正如舒爾茨所說：實行有效激勵機制、尊重員工使我們掙了很多錢，使公司更具競爭力，我們何樂而不為呢。
讓員工貢獻主意
任何建議，無論有多微不足道，都會對公司起到或大或小的改進作用。在星巴克，為鼓勵員工獻計獻策，公司對每位員工的建議都認真對待。星巴克公司經常在公司范圍內進行民意調查，員工可以通過電話調查系統或者填寫評論卡對問題暢所欲言，相關的管理人員會在兩周時間內對員工的主意做出回應。星巴克公司還在內部設立公開論壇，探討員工對工作的憂慮，告訴員工公司最近發生的大事，解釋財務運行狀況，允許員工向高級管理層提問。在星巴克看來，員工反映問題可以給管理層帶來新的信息、好的思路，從不同角度提供解決問題的方法，值得公司收集研究。此外，公司還定期出版員工來信，這些來信通常是有關公司發展的問題。
員工提出的建議可以使公司對細節尤為關注。有時候，那些看似不起眼的建議往往會使公司的業績跨上一個大的臺階。而公司掌握了細節的高超本領，會使企業更能有效的應對錯綜復雜的問題，使他們能為競爭對手之所不能為。善于傾聽來自員工的小點子使星巴克決策變得更加靈活，反映更快捷，也更有應變力，同時改善了團隊內部信任、尊重與溝通氛圍，提高了員工的主人翁意識。
出售體驗文化
有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化，二類公司出售的是服務，三類公司出售的是質量。星巴克公司出售的不僅僅是優質的咖啡、完美服務，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。
在星巴克看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所。麥當勞努力營造家的氣氛，力求與人們的第一滯留空間——家庭保持盡量持久的曖昧關系；而作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的第三滯留空間，把賺錢的目光緊緊盯住人們的滯留空間。現場精湛的鋼琴演奏、歐美經典的音樂背景、流行時尚的報刊雜志、精美的歐式飾品等配套設施，力求給消費者營造高貴、時尚、浪漫、文化的感覺氛圍。讓喝咖啡變成一種生活體驗,讓喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時，不僅在消遣休閑而且還能體驗時尚與文化。
如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人專門配備一名咖啡師。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師會耐心細致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚的咖啡文化。文化給其較高的價格一個存在的充分理由，不但顧客可以獲得心理上的莫大滿足，而且星巴克還可以獲取高額的利潤。
星巴克從不做廣告。星巴克認為咖啡不像麥當勞，咖啡有其獨特的文化性，贊助文化活動，對星巴克形象推廣很重要。比如上海舉行的APEC會議，星巴克就是主要的贊助商。
盡管雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司都在中國設廠開店，但他們的速溶咖啡并沒有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當開路先鋒。星巴克一經把咖啡的消費貼上了文化的標簽，就使利潤倍增，獲取了高額的投資回報率。
星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化。星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受不少于24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。咖啡生必須能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。
星巴克公司以心對待員工，員工以心對待客人，客人在星巴克享受的不僅是咖啡，而是一種全情參與活動的體驗文化。一杯只需價值3美分的咖啡為什么在星巴克會賣到3美元？星巴克為什么既能為顧客帶來期望的價值，又能讓企業獲得更可觀的利潤？一個重要的原因就是，星巴克始終堅持“尊重員工，從顧客出發，與員工及客戶多贏”的經營理念。
星巴克全球擴張計劃：品牌成功不在咖啡
星巴克咖啡在美國是家喻戶曉的品牌，在世界上也早已名聲四起。
在國際知名品牌中，星巴克算得上是后起之秀，在過去30多年中，從一家名不見經傳的小企業發展成為市值高達200億美元的知名大公司。星巴克品牌的迅速成長引起了世人的關注。對此，舒爾茲認為，創建一個品牌的總體環境現在和過去已有很大的不同。過去，消費品牌的創建往往是通過大規模的市場投放和傳統廣告來實現的，寶潔就是靠這種方式做大做強的。這是傳統的創建品牌模式，現在仍被許多公司采用。但是，星巴克走的是另一條路。星巴克不是一夜成名的公司，曾經掙扎了許多年。有些年份舒爾茲連自己的工資都開不出，哪有錢去做廣告。星巴克采取的是直接經營的古老方式，就像一個商人，需要好好照顧自己的顧客。
星巴克直接經營的咖啡店同星巴克的文化和價值觀密不可分。在星巴克擴張初期需要選擇開店模式，是進行特許經營，還是由公司統一管理經營。如果為滿足或者超越消費者的期待，就需要公司統一規劃管理和經營。人們在星巴克體驗的相互溝通是品牌成功的一個決定性因素。因此，最好的擴張方式就是以自己直接經營的店鋪為中心。
星巴克在經營中十分重視在社會責任和公司贏利之間找到平衡點。他們認為消費者不僅關注產品的性能或服務質量，而且對公司和品牌的歷史，以及公司的文化和價值觀也感興趣，比如這個公司是否參與當地的社區公益活動，如何對待它的員工等。星巴克希望讓每一個員工感到公司對他們很重視。要想長期在市場上生存并取得成功，企業主管必須與員工和消費者建立一種相互信任的關系，這種關系必須建立在合適的、真實的和真正的商業運作基礎上。在美國，星巴克是第一個為所有雇員提供完全醫療保險和股權的公司，包括占員工總數65%的兼職員工。
還有一個有趣的現象，就是星巴克創建品牌從來不做廣告。這是因為消費者知道星巴克公司不僅經營咖啡店，他們還有自己的企業文化和價值觀。那些真正懂得社會責任，并且盡力在公司贏利和社會責任之間找到平衡點的企業，將是市場上最終和最大的勝出者。星巴克最近收購了一家飲用水公司，收購這家公司的原因就是這個公司將瓶裝水銷售額中的很大一部分捐獻給無法得到潔凈水的非洲國家和一些發展中國家。
擴張重在做大保小
星巴克業務規模迅速擴大，其擴張戰略獲得了成功，秘訣何在？對此，舒爾茲認為，作為一個優秀商人的藝術體現在兩個方面：一是保持基礎產品的水準，對于星巴克來講就是咖啡。二是既要發展新的產品和服務，又不能讓新產品和服務的影響超過基礎產品。星巴克除了銷售咖啡，還做音樂生意，去年贏得了8個格萊美獎，包括年度唱片獎。星巴克還涉足金融服務行業，發行星巴克信用卡，每年大約有10億美元的營業額。此外，星巴克還建立了北美最大的Wi—Fi熱點上網網絡。
目前，星巴克擴張戰略所面臨的最大挑戰就是如何在做大(即公司規模不斷擴大)的同時又要保持小(即公司文化不被磨滅)的特點。
與消費者建立情感
針對記者請他對中國企業創建品牌提點建議之事，舒爾茲指出，要建立自己的公司，打出自己的品牌，你所經營的商品或提供的服務必須是你所喜歡的東西，你對它要有熱情。你必須要相信自己的夢想，并且多與從事過同類事業的人在一起。當然，你需要雇傭一些比你有經驗的人來一起管理公司，因為成功最好的感覺是當成功被分享的時候，不要害怕比你有經驗的人會把你的公司搶走，其實這些人不僅僅具有更多的經驗，不僅僅只希望被雇傭，他們還希望你能看到他們的價值。
星巴克去開發中國市場，目標就是要贏得中國消費者的尊敬和認可。這要通過實際行動來贏得，而不是嘴上說說而已。星巴克要建立一個人們可以來享受咖啡、享受優質服務的地方，與消費者建立感情紐帶，讓消費者知道，星巴克在乎你。 |
