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| 家得寶的新世界 |
| [ 發(fā)布時(shí)間:2009/1/7 23:15:23 ] |
顧問(wèn)式的服務(wù)、一流的供應(yīng)鏈體系、充足的現(xiàn)金儲(chǔ)備，6000億元的中國(guó)建材家居市場(chǎng)終于迎來(lái)了新游戲規(guī)則制定者。惟一的問(wèn)題：擴(kuò)張速度
家得寶亞洲及加拿大地區(qū)總裁溫施芮（Annette Verschuien）又一次出現(xiàn)在了公眾的面前，還是身著公司那件橙色的圍裙。
和八個(gè)月前高調(diào)宣布收購(gòu)中國(guó)本土的建材超市家世界的第一次亮相不同，此時(shí)的溫施芮身邊多了一個(gè)新面孔——家得寶中國(guó)區(qū)總裁陳耀東。在大雨中，兩人合力鋸開(kāi)一塊寫(xiě)有全體員工簽名的木板，宣告編號(hào)為第2130、位于北京市豐臺(tái)區(qū)的成壽寺店開(kāi)業(yè)。這個(gè)全球最大的家居建材廠商在用這種方式告訴當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，對(duì)家世界12家門(mén)店的整合已經(jīng)順利完成，正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。
然而在這一刻——2007年8月26日——不少人都認(rèn)為，家得寶還是來(lái)晚了。
中國(guó)的建材市場(chǎng)一直讓外資垂涎三尺，房地產(chǎn)的狂熱已經(jīng)將其帶動(dòng)到了6000億元的規(guī)模。盡管建材家居超市的份額目前只占到建材流通市場(chǎng)的5%以下，其余大部分是傳統(tǒng)攤位制零售商的市場(chǎng)。但是跨國(guó)公司們還是認(rèn)為，他們可以憑借先進(jìn)的超市經(jīng)營(yíng)模式搶占95％的空間。
因此，早在1998年，德國(guó)最大的建材超市歐倍德就進(jìn)入中國(guó)，并在2000年在中國(guó)開(kāi)出自己的第一家店面；緊接著1999年，英國(guó)翠豐集團(tuán)旗下歐洲最大的建材家居超市百安居也進(jìn)入中國(guó)。2005年，歐倍德在中國(guó)的13家店面被并入百安居的版圖，到2007年，百安居已經(jīng)在中國(guó)的27個(gè)城市里建立了60家店面——對(duì)家得寶而言，市場(chǎng)先機(jī)已經(jīng)被他人占據(jù)。
這其實(shí)是家得寶和百安居在全球范圍內(nèi)第一次正面競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的這個(gè)局面和百安居、家得寶在全球的勢(shì)力對(duì)比很不一樣。在全球，家得寶是全球最大的建材零售商，它的版圖包括加拿大、美國(guó)，往南是墨西哥、波多黎各⋯⋯在這些地區(qū)，顧客需求接近，區(qū)域性不強(qiáng)。CEO鮑伯·納德利（Bob Nardeli）在前不久離職之際，給后任弗蘭克·布萊克（Frank Blake）在這個(gè)帝國(guó)內(nèi)留下了2122家店和815億美元年銷售額。百安居盤(pán)踞在歐洲，全球排名第三，銷售額大概只有對(duì)方的一半，店面數(shù)目不到1000家。但是在地理地形態(tài)復(fù)雜和顧客差異化很大的歐洲開(kāi)店，百安居的手法相對(duì)靈活——換言之，這意味著家得寶在地理情況和顧客需求更加復(fù)雜的中國(guó)，并沒(méi)有多少“克敵制勝”的經(jīng)驗(yàn)。
但陳耀東本人并不認(rèn)為“家得寶錯(cuò)過(guò)了什么”。開(kāi)業(yè)當(dāng)天，他在接待來(lái)賓的間隙，多次站在收銀臺(tái)附近觀察客流。從他的角度看過(guò)去，這個(gè)之前家世界的賣場(chǎng)，“終于有點(diǎn)家得寶的感覺(jué)了”——橙色的Home Depot標(biāo)志隨處可見(jiàn)；各類產(chǎn)品的標(biāo)志清晰，視覺(jué)效果良好；走道拓寬到2.8米，跟以前到處擺滿促銷堆頭的擁擠狀況已大不相同；顧客從進(jìn)門(mén)到出門(mén)整個(gè)路線上的產(chǎn)品陳列其實(shí)經(jīng)過(guò)了仔細(xì)設(shè)計(jì)；被挑選出來(lái)做促銷的產(chǎn)品十分誘人⋯⋯
在他眼中，家得寶其實(shí)面臨大好機(jī)會(huì)。2007年，中國(guó)的住宅投資將會(huì)繼續(xù)保持20%以上的增長(zhǎng)，家得寶的目標(biāo)客戶是那些大城市中30歲左右第一次買(mǎi)到自己的房子的人，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，如何省事、省時(shí)和質(zhì)量有保證地進(jìn)行裝修，是頭等大事。有了之前國(guó)內(nèi)建材超市與百安居這樣的市場(chǎng)教育者，消費(fèi)者對(duì)家居建材城的品牌依賴度正日益提高，而家得寶終于適時(shí)地?cái)D入了這趟特快列車。
然而家得寶需要面對(duì)的考驗(yàn)幾乎比機(jī)會(huì)還多。由于受到美國(guó)地產(chǎn)市場(chǎng)危機(jī)的影響，家得寶在美國(guó)本地市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度開(kāi)始下滑。零售業(yè)最終需要以規(guī)模取勝，后來(lái)者在布局上永遠(yuǎn)是吃虧的。家得寶中國(guó)要被迫在一個(gè)未成熟的新興市場(chǎng)中以12家店鋪起家——而這12家店基本集中在東北和華北，離房地產(chǎn)大熱的珠江三角洲和沿海地區(qū)還有一定距離（百安居已經(jīng)在這些地方布局），其困難可想而知。
因此，在面對(duì)“你們什么時(shí)候去華東開(kāi)店”和“你們想花多長(zhǎng)時(shí)間在中國(guó)做成第一名”這樣的問(wèn)題時(shí)，溫施芮和陳耀東總是給予慣用的官方答復(fù)——“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候”。但陳耀東真正的心情和使命還是從他的另外一句話里無(wú)意中流露出來(lái)。
“我目前的任務(wù)是讓家得寶生存下來(lái)。”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“首先我要把這12家店做得討人喜歡。”
店面大改造
做一個(gè)討人喜歡的零售商，表面看起來(lái)并不難。家得寶的店員和廠商促銷員身穿橙色圍裙，左襟別著綠色的徽章，上面寫(xiě)有“請(qǐng)問(wèn)我（ASK ME）”的字樣。他們?cè)谂c顧客目光接觸時(shí)便會(huì)自動(dòng)露出微笑，點(diǎn)頭致意。毫無(wú)疑問(wèn)，家得寶全盤(pán)接收了家世界的3000名左右員工后，花了大力氣培訓(xùn)。（詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn參見(jiàn)2007年1月號(hào)《出局者》一文）
在陳耀東和任何一個(gè)家得寶管理者的理想里，一個(gè)真正擁有家得寶氣質(zhì)的職員是這么一種人：高高挽起袖子，熱心，為顧客著想，知識(shí)豐富，深諳家得寶DIY牛仔精神的精髓。你向這樣一個(gè)人詢問(wèn)買(mǎi)什么浴缸，他不但可以告訴你各個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)劣，還會(huì)順便為你洗澡要用的熱水器、浴室瓷磚，甚至包括窗簾和毛巾架出主意。當(dāng)你問(wèn)出他解決不了的其他品類的問(wèn)題時(shí)，他會(huì)把你帶到相關(guān)的同事那里。總之，在這里，顧客不會(huì)遇到通常店員不耐煩地兩手一攤說(shuō)“我不知道，你去問(wèn)別人”的情況。
同樣，店內(nèi)業(yè)務(wù)和陳設(shè)的設(shè)計(jì)方案也是圍繞讓顧客感到舒服和方便形成的。任何顧客進(jìn)入家得寶，都可以免費(fèi)聽(tīng)商店開(kāi)的裝修課程，向店員了解產(chǎn)品。之后，如果顧客愿意，家得寶的設(shè)計(jì)部門(mén)可以為之提供設(shè)計(jì)方案，零售部門(mén)則提供大部分他所需要的產(chǎn)品。最后，裝修和服務(wù)部門(mén)能幫他完成裝修。顧客還能在家得寶這里找到軟裝修的東西，比如紡織品，地毯，燈具。如果顧客正在裝修，需要修改和售后服務(wù)，包括那些并不是在家得寶買(mǎi)的產(chǎn)品，家得寶也要能派出有維修和安裝能力的人上門(mén)服務(wù)。這種服務(wù)模式已經(jīng)完全沒(méi)有了家世界的影子。
要想達(dá)到這種理想化的目標(biāo)，其實(shí)需要逾越大量障礙。除去需要大量的培訓(xùn)外，還要顧及中國(guó)的現(xiàn)實(shí)。家得寶中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)尼古拉斯·達(dá)蓋－拉高斯特（Nicolas Darget-lacoste）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，培訓(xùn)課程是按美國(guó)家得寶教程和中國(guó)實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)行的，促銷員們也接受了同樣的培訓(xùn)——美國(guó)的家得寶模式中沒(méi)有代銷一說(shuō)，因此沒(méi)有廠商促銷人員，100%是自己的雇員。中國(guó)一個(gè)店里，320人的隊(duì)伍中，雇員和廠家派來(lái)的促銷人員的比例是10∶7。在業(yè)內(nèi)，這已經(jīng)是國(guó)內(nèi)建材超市里廠商人員最少的典范了。
看得出來(lái)，家得寶正在逐漸消減中國(guó)特殊情況的影響，而這也是百安居們正在做的事情。跨國(guó)公司在國(guó)外一般采取買(mǎi)斷的方式，自主經(jīng)營(yíng)大部分產(chǎn)品，因此它可以想方設(shè)法 “取悅”顧客。但是在中國(guó)，大零售商們發(fā)現(xiàn)自己“以顧客需求為中心”的理念和為對(duì)方提供“全面解決方案”的長(zhǎng)處很難施展——因?yàn)樗麄儫o(wú)法買(mǎi)斷所有產(chǎn)品，有60%以上的產(chǎn)品是廠商在自己經(jīng)營(yíng)。
中國(guó)傳統(tǒng)建材零售商們的經(jīng)營(yíng)方法一向粗暴簡(jiǎn)單：租下店面，召來(lái)所有有影響力或者沒(méi)有影響力的品牌，強(qiáng)迫它們派人用盡可能低的價(jià)格來(lái)促銷。這種方式被指責(zé)成是“20世紀(jì)80年代農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式”。盡管這種情況會(huì)隨著時(shí)間推移而改變，但是，在目前這個(gè)階段，任何一個(gè)二流品牌木地板的促銷員在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)終端里起到的作用都是至關(guān)重要的，她會(huì)想盡辦法說(shuō)服顧客在自己的品牌上掏腰包。
這種瘋狂的促銷，與家得寶所期望的“為顧客著想”，顯然是南轅北轍的。促銷員在常規(guī)工資之外，絕大部分收入是從賣出的商品中提成——可想而知，他們唯一任務(wù)就是熱心地拉住顧客，不管對(duì)方愛(ài)不愛(ài)聽(tīng)，不斷推銷自己的產(chǎn)品。因此，要想讓顧客從中解脫出來(lái)，給他們真正有價(jià)值的建議和貼心服務(wù)，家得寶（也包括百安居）不但要培訓(xùn)員工，還得調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，逐步加大買(mǎi)斷產(chǎn)品的比例，仔細(xì)選擇品牌，同時(shí)努力壓縮促銷員的數(shù)量。
重塑生態(tài)系統(tǒng)
一位瑞士木地板品牌的中國(guó)總經(jīng)理被本刊問(wèn)到中國(guó)家得寶的產(chǎn)品選擇和經(jīng)營(yíng)方式與百安居有什么不同時(shí)，他沉默了一會(huì)兒，回答說(shuō)：“差別不大。”
這真是一個(gè)棘手的情況。在中國(guó)，百安居和家得寶的產(chǎn)品和服務(wù)差異不大。屈指數(shù)來(lái)，能為他們提供全國(guó)性服務(wù)的，比如科勒、TOTO、立邦這樣的大跨國(guó)客戶并不多，剩下更多的是那些分布在各省賣木地板、瓷磚等傳統(tǒng)建材的中小型廠商，考慮到顧客對(duì)品質(zhì)和品牌的苛刻，稍微能入百安居法眼的產(chǎn)品，必定對(duì)家得寶也有吸引力。因此，只有在服務(wù)上強(qiáng)調(diào)差異化，家得寶的某些長(zhǎng)處才能凸顯。
但是，不理順供應(yīng)鏈，跨國(guó)零售商在中國(guó)就沒(méi)有好的產(chǎn)品和價(jià)格，服務(wù)更無(wú)從談起。這意味著家得寶必須在供應(yīng)鏈上出奇制勝。事實(shí)上，所有的建材超市都一直努力在從工廠直接拿貨，這樣可以減去中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，得到滿意的價(jià)格。但是中國(guó)的現(xiàn)狀是，大部分工廠不直供產(chǎn)品，必須通過(guò)代理商渠道，然后分銷商再與零售終端合作。大量由小規(guī)模經(jīng)銷商組成的建材超市的供應(yīng)鏈相當(dāng)脆弱，這導(dǎo)致建材超市無(wú)法降低采購(gòu)成本，加上大型超市的運(yùn)營(yíng)成本居高不下，進(jìn)一步壓縮了自身的利潤(rùn)空間， 國(guó)內(nèi)建材超市的整體價(jià)格高出傳統(tǒng)市場(chǎng)至少10%。“即使是百安居這樣已經(jīng)擁有60家店面的零售商，也還不具備甩開(kāi)大部分渠道的能力。”這位歐洲木地板品牌總經(jīng)理說(shuō)。由于只有12家店，規(guī)模所限，難以與代理商和廠商博弈，家得寶的困境可想而知。
因此，家得寶只有讓自己在和供應(yīng)商打交道時(shí)變得更“討人喜歡”些。陳耀東迅速解決了接手時(shí)家世界的欠款問(wèn)題，在采購(gòu)大會(huì)上，渣打銀行的一個(gè)負(fù)責(zé)人親自向供應(yīng)商解釋，如何用家得寶的訂貨單在延期付款時(shí)間內(nèi)，在銀行無(wú)手續(xù)費(fèi)低利息地拿到等值貸款。同時(shí)，陳耀東承諾跟供應(yīng)商一起商量促銷辦法——這一點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但在零售商動(dòng)輒從供應(yīng)商賬上強(qiáng)行收取各種促銷費(fèi)用的“中國(guó)式”現(xiàn)實(shí)里，已經(jīng)算是相當(dāng)友好了。
另一方面，家得寶也有自己的長(zhǎng)處，“只要能很好地利用自己的全球采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，就有機(jī)會(huì)。”一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，這是一個(gè)把全球采購(gòu)和國(guó)內(nèi)采購(gòu)打通的工作。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)叫Hampton Bay的家得寶自有燈具品牌，現(xiàn)在全部是在中國(guó)生產(chǎn)了；而一個(gè)在中國(guó)生產(chǎn)的售價(jià)1000元的雙人沙發(fā)，被家得寶店買(mǎi)斷，成本價(jià)是五六百元，但是如果換成大規(guī)模集中采購(gòu)，成本價(jià)只有200元——全球供應(yīng)鏈的威力可見(jiàn)一斑。目前家得寶則從上海、大連、深圳這幾個(gè)基地，為北美每年采購(gòu)將近1000億人民幣的產(chǎn)品，其中包括照明設(shè)備、電風(fēng)扇、瓷磚和地板材料、衛(wèi)浴設(shè)備以及裝潢工具等。
反過(guò)來(lái)，家得寶還可以利用自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)銷售和推廣產(chǎn)品，讓一些品牌受惠。一些在北美因它起家的專屬品牌（即只在家得寶店中銷售）和自有品牌產(chǎn)品，都能通過(guò)家得寶在中國(guó)的平臺(tái)而進(jìn)入國(guó)內(nèi)。最近的例子是百色熊油漆（BEHR），在銷售現(xiàn)場(chǎng)，一位家得寶員工鉆進(jìn)棕色的“百色熊”模型里，在油漆樣品前大搖大擺地對(duì)中國(guó)顧客打招呼，它的性價(jià)比很有競(jìng)爭(zhēng)力。另一個(gè)因?yàn)榧业脤毜难酃舛芑莸睦樱敲绹?guó)的莫頓水處理產(chǎn)品。因?yàn)榭春萌藗兾磥?lái)對(duì)水資源的重視，家得寶在自己的賣場(chǎng)里建立了一個(gè)水處理中心，銷售軟水機(jī)和濾水器這樣的產(chǎn)品。據(jù)稱銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通的電器城（這是水處理產(chǎn)品通常的銷售渠道）。
擴(kuò)張戰(zhàn)略
由于規(guī)模優(yōu)勢(shì)對(duì)零售商的重要，家得寶未來(lái)在中國(guó)的戰(zhàn)略，必然也只能是迅速擴(kuò)張。從這個(gè)意義上看，無(wú)論收購(gòu)還是自建店面，之前百安居在圈地過(guò)程中所上演和遭遇的一切，家得寶幾乎都不可避免。陳耀東和溫施芮對(duì)此心知肚明。
“至少要有100家店，才能取得一定的規(guī)模效應(yīng)。”溫施芮承認(rèn)說(shuō)。但是她也舉例說(shuō)明，家得寶是快速擴(kuò)張的個(gè)中好手。在加拿大，家得寶收購(gòu)7家門(mén)店以后，自己自建了150家門(mén)店。在墨西哥，一開(kāi)始進(jìn)入時(shí)，通過(guò)并購(gòu)，家得寶有4家店面，隨后，通過(guò)兩次收購(gòu)和自己建店，他們現(xiàn)在已經(jīng)有了63個(gè)店。“在一件事情上，我們一旦開(kāi)始著手，速度就會(huì)很快。”
事實(shí)上，在中國(guó)舉動(dòng)緩慢的因素里，可能包括家得寶的前任CEO鮑伯·納德利的緣故。家得寶公司創(chuàng)始人馬庫(kù)斯和布萊克于2000年請(qǐng)來(lái)通用電氣的羅伯特·納德利任公司的董事長(zhǎng)兼CEO引起業(yè)界一片轟動(dòng)，這位“明星式”CEO于2000年接手家得寶后的一個(gè)決定，就是削減計(jì)劃開(kāi)設(shè)新店數(shù)量的9%。2001年，家得寶僅開(kāi)設(shè)204家新店，與2006年持平。而納德利上任前的十年，公司店鋪總面積的平均年增長(zhǎng)率都保持在25%。
納德利放慢擴(kuò)張速度之舉是為了改造家得寶內(nèi)部的成本管理和對(duì)人的管理，使之精細(xì)化和量化。但是，他不幸改變了家得寶“顧客總是對(duì)的”的文化，這導(dǎo)致家庭式親切的店員形象變得刻板起來(lái)。納德利還在業(yè)務(wù)多元化的創(chuàng)新嘗試?yán)镉|了霉頭——因?yàn)槭┕ど婕暗浇ú模_(kāi)始銷售建筑材料，但由于這是與零售性質(zhì)完全不同的批發(fā)業(yè)務(wù)，納德利走入了以低利潤(rùn)業(yè)務(wù)推動(dòng)增長(zhǎng)的誤區(qū)。
到2005年，納德利固然已經(jīng)將銷售額提高到815億美元，銷售額年增長(zhǎng)率達(dá)12%，利潤(rùn)達(dá)58億美元。但由于美國(guó)住房建造和銷售量的下降，2006年第三季度，公司各零售店的平均銷售額下降了5.1%，股價(jià)也下跌到每股40美元左右。納德利黯然離職后，錯(cuò)失海外市場(chǎng)，導(dǎo)致未來(lái)缺乏增長(zhǎng)點(diǎn)，也是其被業(yè)界詬病的罪狀之一。
這個(gè)狀況可能在他的繼任者弗蘭克·布萊克上臺(tái)后得到改善。家得寶已經(jīng)在為自己經(jīng)營(yíng)不善的建材批發(fā)生意尋找買(mǎi)家，重新把注意力放到服務(wù)客戶，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)這種零售行業(yè)的根本上來(lái)。因此，海外市場(chǎng)的突破，在家得寶的戰(zhàn)略中會(huì)變得位置顯著。弗蘭克·布萊克在家得寶工作多年，他本人就是直接參與家得寶收購(gòu)家世界這個(gè)1億美元交易的高級(jí)管理人員之一。溫施芮認(rèn)為，有這位CEO的支持和熟悉情況，家得寶在中國(guó)的擴(kuò)張有可能變得更快。
不過(guò)，家世界的部分前員工們認(rèn)為，家得寶實(shí)際還可以更快些。他們中有些人已經(jīng)深刻地體會(huì)到跨國(guó)公司“大象”的特有風(fēng)格，這種步態(tài)大部分是出于審慎和精于調(diào)查研究，一部分有可能是起源于大企業(yè)的“官僚病”——因?yàn)閰⒓恿颂嗟膮f(xié)調(diào)和電話會(huì)議，他們中一些人擔(dān)心很多時(shí)間被浪費(fèi)了。
“家得寶給我們半年時(shí)間做事情，其中有4個(gè)月要用來(lái)開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)和研究，剩下的事情要擠在一個(gè)月里完成。”一位員工聳聳肩說(shuō)：“誰(shuí)知道，也許大企業(yè)有大企業(yè)的玩法。
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