 國美電器有限公司簡介
國美電器有限公司是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業，隸屬于北京鵬潤投資集團。2004年9月10日起，中國鵬潤集團有限公司更名為國美電器控股有限公司。
國美電器有限公司成立于1987年1月1日，目前已發展成為全國最大的家電零售連鎖企業，在北京、天津、上海、廣州等250個城市設立了40個分公司，擁有直營門店800余家和10萬多名員工，年銷售能力超過800億元，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。
2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業，目前在兩地已擁有14家門店，邁出中國家電連鎖零售企業國際化第一步。2004年國美電器在香港成功上市。2005年，國美電器加快了行業并購步伐，用8個月時間成功收購哈爾濱黑天鵝電器、深圳易好家商業連鎖公司、武漢中商、江蘇金太陽4個家電品牌和全部連鎖網絡，發展速度勢不可擋。2006年在國家商務部公布的2005年中國商業連鎖企業30強中，國美電器以498.4億元銷售額連續五年蟬聯中國家電連鎖企業榜首，家電連鎖領軍者的地位堅不可摧。
2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業永樂電器正式完成合并，成為具有國際競爭力的民族零售企業。
國美電器集團中國企業500強之一，被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎”；在世界品牌實驗室（WBL）頒布“中國500最具價值品牌”，國美電器以品牌價值301.25億元成為中國最具品牌價值的家電零售之一。
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在長期經營實踐中，國美電器形成了獨特的商品、價格、服務、環境四大核心競爭力。國美電器所經營的商品幾乎囊括所有消費類電子產品；大單采購、買斷、包銷、訂制等多種營銷手段，保證了國美家電的價格優勢；以“彩虹服務”為代表的售后服務體系是國美電器規模化經營的基礎；精品旗艦店的推出為消費者提供了放心、滿意、舒適的購物環境。
國美電器以其積極倡導的創新精神和“薄利多銷、服務當先”的經營理念確立了中國家電龍頭企業的地位。
國美電器倡導的“商者無域，相融共生”、“互動、互助、互補”的企業理念得到了眾多家電制造企業的廣泛認同，一個由家電零售業帶領前進的中國家電業發展時代正式到來。
國美三件寶
1、連鎖化經營
國美電器采用“正規連鎖”和“加盟連鎖”兩種經營形態，但無論何種經營業態，均屬同一經營系統。經營業務實行總部統一管理、統一訂貨、統購分銷，同一形象，這種規�；l展策略最大限度地降低經營成本，使費用分攤變薄，以求得更實效、更迅速地擴展國美電器的連鎖之路。
2、三級管理體系
國美電器連鎖系統組織機構分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制訂的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。
3、經營管理手冊
總結成功經驗，借鑒國際先進管理理念是國美管理上不斷躍升的源泉。隨著國美的成功，國美人自己在實踐中不斷總結出的管理模式——國美經營管理寶典——《國美經營管理手冊》，從企業的文化、組織規范、經營模式、各崗位的職能到工作流程、標準以及管理制度，在其中都有嚴格而切合實際的行為規范。它是國美在走向明天更加輝煌的進程中的堅實基礎，是企業持續、穩步發展的有力保障。
國美混沌世界里的企業生存法則——控制和導向
時值“金九銀十”的黃金銷售期，我國家電零售行業突起波瀾：9家各區域家電零售強勢企業，北京大中、上海永樂、河南通利、青島雅泰、成都百貨、浙江五交化、廣州東澤、深圳銘可達、武漢工貿結盟，在這9家股東的力促下，統一的家電采購平臺中永通泰電器營銷有限公司浮出水面，并在國慶期間進入實質性運營。
聯盟欲奪價格主導權
聯合體的主要組織形為9家公司共同出資組建新的公司：上海中永通泰電器營銷有限公司。中永通泰的總部設在上海，由北京大中電器集團董事長張大中任董事長。其實這個聯合體的主要功能是協調成員進行規模統購與分銷，在整個系統運作功能上向大的連鎖流通體制轉變，用更低的產品價格來對抗國美、蘇寧給各自帶來的價格壓力。
與國美以往遭遇的區域對抗不同的是，現在的聯合體中的企業都是區域性的連鎖企業，而在此之前，國美進入一個不同市場的時候往往是經過當地的老業態（主要是當地的百貨家電業）聯合抵制，這種抵制其實沒有真正的業務模式來支撐，所以每次抵制最后都遭到失敗。因為即使地方的老業態全部聯合，他們的采購規模相對于國美來說也是小的，所以失敗是一種必然。
而此次的“中永通泰”聯合體帶給國美、蘇寧全然不是老的百貨業態式的情緒抵制，而是相同業務模式的規模對抗。
從聯合體最近的采購動向來看，它是目前最能給國美、蘇寧帶來市場壓力的組織。中永通泰的9家股東，2001年實現的家電銷售總額超過150億元，是目前中國最大的家電流通網絡。而全國性家電連鎖排頭兵國美2002年的銷售額為61億元。
從該聯盟成立的背景看，近年來，家電零售業的競爭已達白熱化。各地區家電零售企業使出全身功夫，一方面降價、打折、贈券、送禮等各種促銷手段齊上陣；一方面還要應對家電連鎖業巨頭國美、蘇寧的大舉擴張，頻頻與其交鋒過招，競爭壓力日益增大。
“中永通泰”高層否定了該聯盟主要是為了抵抗幾個大的國內家電連鎖企業而形成的統一戰線的說法。他們表示，成立聯盟的目的不是那么急功近利，聯盟絕不指向哪一個競爭對手。如果其他公司同意聯盟的經營理念，都可提出加入申請�！�
那么，中永通泰電器營銷有限公司成立的真正目的到底是什么？北京大中電器集團經貿部副總經理劉翰書在接受記者采訪時說，“中永通泰”是要探索出中國家電零售業一種新的經營管理模式，要盡快開發出一套適合國內操作的家電銷售專業管理軟件，以加快中國流通業與國際接軌的進程，加強國內零售企業抗衡跨國零售集團的壓力。
眾所周知，跨國零售企業均已吹響了加速擴張進軍中國市場的號角。在洋巨頭面前，我國家電零售企業低效的銷售管理模式將面臨挑戰。同時，國內家電流通企業相互信息封閉、無序競爭的不規范局面，也必須徹底改變。
“中永通泰”成立后，將迅速建立全國統一的信息溝通平臺，搭建旨在提高各股東單位經營質量的交流、咨詢班子，為各個股東單位提供經營管理的建議和改善方案，提高各股東單位的相對競爭力，降低經營成本。同時將從各區域的股東單位銷售結構中，研究尋找各區域商品的差異化及共性化，并以此與上游供應商進行協商，形成規�；�集中采購，在減輕上游供應商的營銷成本基礎上，不斷降低采購成本，讓利于消費者，以形成整個供應鏈的良性循環和發展。
在具體操作上，聯盟已在營銷公司的運作方式、聯購分銷管理、經費來源、例會制度等方面做出了明確規定，各大公司將分派一個代表進駐注冊的公司董事會。隨著聯盟的進一步發展，不排除聯盟成員之間相互參股，以謀求更加穩定的合作關系。
在目前以“買斷和包銷定制”為競爭利器的家電零售市場上，9大企業聯盟無疑是想增加與生產廠家談判的資本，最大程度地降低各企業的采購成本，利益共享，風險共擔。新聯盟將帶來采購成本與管理成本的降低，家電產品的最終市場價格將有更大下調余地。對于家電零售商來說，這是個寶貴的競爭砝碼。
內部管理困難重重
東澤電器總經理吳衛平、上海永樂電器公司董事長陳曉在會議間隙接受媒體采訪時表示，成立這個聯合公司的目的主要有二：一是通過集團采購為成員單位獲得更為優惠的采購價格，同時為供應商提供迅速全國鋪貨的便利；二是在成員單位之間進行管理經驗、市場信息等的交流，以長補短，增強共同的競爭力。東澤電器總經理吳衛平強調，聯合公司成立的另一個目的是要打破目前家電零售行業同質化嚴重的現象，針對不同區域企業的特點展開差異化競爭，而中永通泰的成立將會在產品的差異化方面起到較好的調配作用，在維護共同利益的情況下兼顧差異化。
專家認為，中永通泰股份將按平攤的形式分配，但并非平均控股，而是根據區域企業的分銷能力（如年銷售量）按比例持股。消化能力較強的區域股東持股比例將比消化能力相對較弱的股東要大；在統購分銷方面，公司將以產品為類別統一向廠家采購產品，但在分銷時將根據不同區域成員單位的特點分配所需產品型號及數量（如空調，一般冷暖機型歸華北地區成員銷售，單冷機型華南市場比例較大）；內部則實施淘汰制管理，公司將出臺系統的管理辦法對各成員單位進行監督，成員實行動態管理，隨時將不符合標準的成員淘汰出局。
為了鞏固聯合公司，九大股東在協商過程中似乎已把種種可能發生的矛盾考慮在內，并做出相應的對策：為維持公司的長久發展，擯棄以往契約式的聯盟方式，改為入股共建公司的形式；為維持公司運作的高效及公平性，聘請職業經理人專職管理。但是諸如“中永通泰”內部股權分配，以及日后采購過程中的訂單額分配等敏感問題，“中永通泰”目前仍未出臺具體解決方案。專家指出，這些問題一日不解決，都有可能動搖聯合公司的穩固性。
紅旗能扛多久
眾家電企業卻對結盟似乎喜憂參半。某著名企業負責人說，和“中永通泰”簽合同，就等于和多家區域零售店簽合同，有利于擴大營銷網絡，增加銷售數量。但是，所謂“客大欺店”，大規模采購難免要高折扣來交換。家電業本來利潤就低，如此一來廠家所得就更少了。
即使目前零售巨頭會員偏安一隅，但是，他們爭的畢竟是同一塊零售蛋糕。“中永通泰”的“紅旗”能夠“扛”多久。
誰有最大的“話事權”？職業經理人與“欽差大臣”誰權大？戰友真來搶食，還能心平氣和嗎？區域二三線零售商會坐以待斃或等著被收編？
“中永通泰”選擇的運營模式實際上就是與國美一樣的連鎖零售業態，在業態上是一種進步，但在統一采購之后的貨品具體分配以及物流、服務等問題上存在比較大的技術問題，這是聯合體的脆弱之處，它的內部協調難度要遠遠大于國美或者蘇寧總部對區域店的協調。
用一個公司作為采購龍頭的聯合體也并不影響聯合體內每一個企業再在當地發展自己連鎖店面，但是當每一個成員開始跨區域重合性的擴張時，業務沖突將不可避免，這是影響聯合體快速長大的關鍵因素。
真正的要成長為一個有規模、有實力的大的連鎖集團，像“中永通泰”這樣的模式還是不夠的，為了長遠的發展，9家企業必須走向真正的資本統合，在業務、物流配送、服務、營銷管理等諸多領域協調一致，真正消除現在內部山頭林立的格局，使聯合體變成一個真正的企業，拆除內部企業之間的區域屏障，然后才可能向全國擴張�！�
目前的聯合體只是迫于國美、蘇寧規模統購的價格壓力來尋求規模統購的臨時體，解決聯合統購并不意味著就解決了聯合體內企業的長遠發展問題，因為現代零售連鎖的利潤并不單純來自于產品的利潤，更為主要是來自綜合管理的利潤，所以“中永通泰”聯合體還需要一攬子的管理解決方案，來協調、來支持他們走的更遠�！�
最為關鍵的一點是聯合體有巨大的采購規模，但沒有巨大的現金流規模，因為分散銷售后的現金流歸各個企業，所以，聯合體根本沒有現金流規模優勢，而流動資金的利用也是沒有規模的，這是聯合體致命的弱點。
國美鎖定新對手
針對該聯盟的成立，國美高層日前表示，很高興終于有個勢均力敵的對手了，同時也宣稱：競爭應該是比價格、比服務，任何不正當競爭的做法國美都會堅決予以反擊。
盡管中永通泰聲稱，聯盟成立的目的是“抱團”對抗國外零售巨頭。但對于近年來借助巨型零售網絡以低價銷售贏得市場的國美、蘇寧等家電零售巨頭來說，新聯盟對其構成的壓力是可想而知的。畢竟，在全國家電連鎖企業四處擴張的進程中，或遲或早要遭遇這些區域性競爭對手。
國美認為“中永通泰”是一個弱者的聯盟。這些商家都是地方性的連鎖企業，雖然業態與國美相似，但在規模上根本無法與國美相提并論�，F在，國美在全國擁有14個分部，100余家門店，預計2002年銷售額將達到109億元。國美規模效應明顯，首先廣告宣傳費用被攤薄，而廣告效益實現了最大化；其次，規模效應使資金周轉率提高，從而降低了經營管理費用，例如總部成立業務中心后，與廠家簽訂的全國性的合同占銷售的80%。國美擴張的同時，也在對整個家電零售領域進行整合。國美每進入一個新的市場，當地原有的一些規模不大的區域性家電連鎖就受到沖擊。這就是這種弱弱聯合出現的深層背景。
國美高層認為，從聯盟的合作形式來看，明顯不同于連鎖，形象一點的說，就是一架馬車上拴了9匹馬，而每匹馬又聽命于不同的主人。這種跨企業的合作，內部的營運成本無疑會高于國美、蘇寧，如果這個聯盟的各個實體沒有統一的經營理念、沒有統一的管理模式、沒有強有力的管理團隊，要實現規模效應，只能是天方夜譚！而國美則對連鎖店實行規范化、科學化的管理，從而最大限度的發揮規模效益。國美還對該聯盟能夠走多遠表示了疑問。
國美的擴張將“提速”。2003年國美將利用一年的時間，全面完成在國內一級市場的連鎖布局。屆時，國美將涉足30個大型城市，連鎖店數目將達到150家，銷售額將達到220億元，在所在地區的市場占有率目標是40%。有關人士甚至表露了國美上市成功后將實施業內收購的想法。
中國最大的、最終的家電零售連鎖企業到底怎樣產生還難以定論。國美、蘇寧是從當地小連鎖企業發展起來的、邁向全國的連鎖企業，還有一種方向是跨國的連鎖零售巨頭，第三種可能是業內一直關注的從家電制造企業的銷售公司轉制而來的零售連鎖企業，“中永通泰”公司則向國美提供第四種模式，到底哪一種模式會成功還需要時間的考驗。
在中國大的連鎖巨頭開始出現的時候，中國家電零售連鎖的利潤形態也在發生變化。在僅有前國美時代的零售年代，零售商的主要利潤來源于統購分銷的產品差價，而在很多大的連鎖零售商開始出現的時候，連鎖企業的利潤主要來源于管理。所以從某種意義上說“中永通泰”的出現意味中國家電零售連鎖開始從產品利潤時代向管理利潤時代過渡，在這樣的時代競爭將更為激烈。
從目前的市場情況看，中國家電連鎖零售業過快的擴張已經積累了比較大的管理風險，“中永通泰”的出現對中國家電連鎖零售業的發展來說是非常有利的，一方面它在探索新的連鎖組合模式，另一方面對擴張過快的新連鎖業態以新的壓力，在一定程度上有利于中國家電連鎖零售巨頭成長。
國美電器三大克敵制勝的“法寶”
“連鎖經營”
在國美，直營連鎖和加盟連鎖并行，以直營連鎖店為主，輻射加盟連鎖店，既形成了跨地區的經營優勢，還允許每個地區、每個門店在經營管理上保留自己的特色，同時實行本土化的用人制度以盡快掌握和融入當地市場。目前國美在京、津、滬、渝、蓉、冀、陜、豫等地擁有50余家連鎖商城（其中北京9家、天津7家、上海9家、成都4家、重慶4家）。按照“立足北京，發展全國零售連鎖網絡”的戰略思路，到 2004年將在全國范圍內建成200余家連鎖商城，年銷售額突破200億元。這是那些固守一地的商家很難趕上的規模經營發展速度，國美通過以下三點發揮了 “連鎖經營”的長處。一是統購分銷。公司總部負責全盤的采購定貨，為各地區分部門的門店統一制定采購計劃，以大批量現款購進獲得廠家的優惠折扣，從而以極具競爭力的低價位掌握銷售優勢。二是廣告宣傳費用攤薄及其效益最大化的實現——眾多的連鎖店，統一的企業形象和同樣的廣告投入，產生的廣告宣傳收益卻大得多，而每家門店所攤的費用則很少。三是提高資金利用率，攤薄經營管理費用。國美的業務員每年運作的資金能達到5000萬到1個億，而獨立的零售商的業務員卻只能有其1/10左右。同樣，投入每個門店的資金數量也隨著連鎖店數量的增加而減少。
“專業特色”
國美專營家用電器已有17年歷史了，可謂深諳此道，在產品種類、型號規格、價位、性能上連營業員也能如數家珍般的道來。從售前的電話咨詢，到售中的專業講解，還有周到細致的一條龍的售后服務（上門整體設計安裝、免費送貨、免抬進家、上門安裝、顧客建檔、電話回訪、跟蹤服務以及800免費咨詢和投訴電話），消費者“心明眼亮”，掏錢也就少了幾分顧慮。大商場里轉的多，買的少，來國美的人大多不為閑逛，國美以專業水準為他介紹挑選，替他服務把關，價格又公道，顧客何樂而不為？
“規模采購”
在與廠家的合作中，國美采取現款現貨、規模采購，使廠家規避了產品積壓的風險，又節省了大筆宣傳推廣、產品促銷和人員管理費用，以此達到進貨越多，進價越低，售價越低，銷量越大，進貨更多的良性循環。而這種為許多商家所羨慕的銷售模式，已成為國美電器的基本供銷模式。其具體反映到市場上，就是國美家電售價普遍比其他店低得多，最大差距甚至可達幾百元、上千元。
因此，國美之所以勝，就勝在她的經營觀念新，業態新。上可以用以取得廠家最優惠的價格政策，中可以擴大銷售量，戰勝同行，下可以為消費者帶來最終最多的實惠 |
