| 沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大 的連鎖最大零售企業目前，沃爾瑪在全球開設了6,600多家商場，員工總數180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強榜首企業。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。
2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的2008年度世界500強企業排行榜中，沃爾瑪公司依然穩坐第一把交椅。
沃爾瑪公司的宗旨
沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
沃爾瑪在中國
沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經過十年的發展，目前已經在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺、金華、嘉興、漳州、成都、無錫、寧波和衢州36個城市開設了73家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場 68家、山姆會員商店3家，社區店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創造了超過36,000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業捐獻了超過2,550萬元的物品和資金。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務于每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。
沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業，促進當地經濟的發展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數，被供應商評為“滿意的連鎖企業”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
無論在哪里運營，沃爾瑪都致力于成為優秀的企業公民。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項，其中最近獲得的幾個具有代表性的獎項如下：
- 由中國連鎖經營協會頒發的“中國零售業最佳雇主”
- 在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應商滿意度調查中名列榜首
- 由《財富》中文版頒發的“中國最有價值的品牌”
- 由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業
- 由《環球企業家》雜志和中歐國際工商學院共同評選的“中國最佳表現公司”
- 由《財富》中文版和華信惠悅評選的“卓越雇主”
- 由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”
- 由《財富》中文版評選的“最受贊賞公司”
- 由《光明日報》頒發的“最佳社區獎”
- 價格最便宜的承諾
沃爾瑪市場比一般的中產階級和低收入階層，顧客對在沃爾市場所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內拿回商店退還全部貨款。
所有的大型連鎖超市都采取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，并努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。其創始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。”
- 傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率
總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單后36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。
在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。凱馬特(K—Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店里陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望，但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心，于是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。
零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，并獲得全部貨款。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。”沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：
1．顧客永遠是對的；
2．顧客如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。
沃爾瑪經營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。”
- “一站式”購物新概念
顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車：例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業。
- 捐贈公益建立形象
沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支“精確購物花車訓練隊”，并組織參加了當地舉行的花車游行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在游行隊伍中顯得格外引人注目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，制造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行“吃圓月餅”的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。
盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。
1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯合之路”慈善機構捐贈了5200萬美元。
喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
1988年以來，為協助各兒童醫院開設的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。
- 細分市場全面覆蓋
西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立于1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚——美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以后，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把注意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多角化經營。那么為什么在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?
沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。
二戰后，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷采取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對“下”層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，出售的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些樸實的樣式，欠缺獨特之處，因此“中上”階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。
會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。
實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：
1．建立了長期穩定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪的營業額和市場占有率。
2．培養了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產生購買習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。
3．會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數目，但對于會員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。
另一方面，實行會員制是類似于減價優惠的一種促銷形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：
1．享受超低價優惠或特殊服務。對于消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小于以后每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往愿意加入會員店。
2．方便購物。消費者一旦成為會員之后，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。
3．可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。
山姆會員商店的會籍分為商業會籍和個人會籍兩類。商業會籍申請人須出示一份有效的營業執照復印件，并可提名8個附屬會員；個人會籍申請人只須出示其居民身份證或護照，并可提名2個附屬會員。兩類會籍收費統一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會手續，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優惠的可能性。
如今，沃爾瑪公司正在大舉進攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級零售商已經兼并了德國近百家商店；在東南亞地區，沃爾瑪穩扎穩打，步步推進，在這些國家和地區已經出現了數百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區站穩腳跟。德國，是沃爾瑪的重點目標；中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發展前景的市場。
位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發無所不包，如今，這里卻發生了許多驚人的變化，商品的價格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿目。一位老者說：“這里的員工也發生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了。”這正是被人們稱為“沃爾瑪”效應的體現。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開始用它自己的低售價，以及為顧客著想的商業形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業千篇一律的形象被徹底打破了。
與可口可樂或麥當勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。盡管沃爾瑪是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥開設第一家海外商店，而該公司90%以上的銷售額和利潤現在仍來自美國國內。在過去兩年中，沃爾瑪的股價增長了200%。但隨著美國零售市場的日趨飽和，該公司股票的升勢已經趨緩，這也正是其首席執行官戴維•格拉斯要依靠拓展國際市場來推動公司持續發展的原因。該公司計劃在3～5年內使其海外的利潤增長額占公司總利潤的35%。沃爾瑪公司國際業務部總經理博比•馬丁說，該公司已經占領了墨西哥和加拿大的市場。如今，這位總裁又把目光對準了另外一些目標，其中包括亞洲國家、拉美和最值得注意的歐盟國家。
由于語言和文化上的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般會先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進入了德國市場。眾所周知，這是一個困難重重的零售市場。德國的勞動力成本較高，它的商業區劃分、商品定價和商店的營業時間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經在那里陷入了困境；歐洲的一些零售業巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經營也都不景氣。整個歐洲市場零售業已持續6年處于低迷狀態。沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應用曾使其在美國取得成功的小城鎮增長戰略，而必須通過兼并來進行擴展。但是精明的德國零售商已將其公司售價提高了許多，沃爾瑪并不想多付出數十億美元來實現它的歐洲計劃。
因此，沃爾瑪公司決定在全球范圍尋找適宜的“合作者”，即從一些相當于“殘次品專柜”的小公司那里收購小型連鎖店。它的第一個兼并對象是韋特考夫公司，隨后又從施帕爾貿易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進軍德國市場。但施帕爾公司發言人席林格卻坦言：“這些商店雖然具有一定的規模，但其經營狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動局面，否則，它將難以占領德國市場。”
沃爾瑪為什么要選擇德國呢？該公司負責德國業務的經理蒂亞克斯說：“德國是世界第三大經濟強國，這對我們來說非常重要”。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個中央基地，它可以從這里向整個歐洲擴展。由于歐元已承諾要使國家間貿易更加簡捷，沃爾瑪顯然想成為一個占領歐洲市場的超級零售商。而且德國零售業的現狀正好適合沃爾瑪發揮其實力。該公司“天天低價”的經營哲學迎合了德國人節儉省錢的天性，而大多數德國商家是依靠季節性減價和特殊平賣來吸引顧客的。在服務亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業文化也給嚴謹的德國人帶來一些寬慰。
研究零售市場的歐洲商業研究所所長哈利爾博士說：“真正令德國市場懼怕的并不是價格壓力太大，而是沃爾瑪的商業觀念。顧客對德國零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。”沃爾瑪準備投資1.6億美元，對已收購的施帕爾連鎖店進行全面裝修改造，同時也在把美國許多最佳的商業做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業務達到公司標準。
在一個顧客適應了經常惡聲惡氣的商業服務的國家里，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢？蒂亞克斯說：“我們試圖讓他們注意體會工作中的樂趣。”沃爾瑪同時也在按照它的美國方式促使工作環境民主化，它取消了等級制度，給雇員們決策的信息和權力，但公司不會給他們購股權。盡管沃爾瑪德國公司許多革新舉措來自美國，但這些并不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經為適應當地的文化做了一些調整。例如，德國沃爾瑪商店沒有“10英尺規則”。在美國，這項規則要求沃爾瑪的雇員必須與距離他10英尺以內的任何顧客講話；而在德國，沃爾瑪只是鼓勵員工們友善待客。蒂亞克斯說：“你不能把這些東西強加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們。”
德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經看到沃爾瑪商店內巨大的改進。各種商品的陳列柜已經按照美國沃爾瑪商店的結構進行了調整，一些寫有“天天低價”和“馬克堅挺！”字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳瑯滿目的貨架上豎立的小紅旗則標志著這些商店正在向“天天低價”的過程轉變，許多商品已經永久性地調低了價格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬多種商品中已有1萬多種商品的價格打折出售。1999年，這家商店的營業額增加了25%，達到38億美元。然而，沃爾瑪的競爭對手則紛紛指責沃爾瑪挑起了價格戰。于是，零售商們起而應戰，也都調低了自己的商品價格。德國最大的零售商梅特羅公司調低了其3000多種核心商品的價格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了“天天低價”的廣告標語。
沃爾瑪帶來的影響還體現在其他一些方面。在這個“一手交錢一手交貨”的概念由來已久的國家里，顧客們現在可以用信用卡付費。一些商店現在甚至考慮采用為顧客裝包的激進做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪德國公司總裁蒂亞克斯說：“考慮到德國的勞動力成本，甚至連我們自己的人起初都對延長營業時間的做法表示懷疑,但顧客們的反應非常好。”沃爾瑪的競爭對手們只好再一次極不情愿地學它的做法。
此外，沃爾瑪自己的信息系統能把掃描數據直接通過衛星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時自動訂貨，還可以使沃爾瑪發現新的營銷機會。這對沃爾瑪在全球取得成功是至關重要的。
德國GFK集團高級顧問特瓦爾博士認為，一個零售商要想從德國供貨商那里得到最優惠的價格，它至少需要有120億美元的年銷售額，沃爾瑪現在德國只有118家商店和62億美元的營業額，它或許難以得到最優惠的條件，但蒂亞克斯總裁認為，沃爾瑪可以通過提高生產率保持低價格。此外，考慮到公司的規模和業績，歐洲有哪個供貨商 能斷定沃爾瑪將會失敗呢？
沃爾瑪的科學管理是其成功的關鍵。為適應如此巨大的零售商業的需求，沃爾瑪擁有一個規模空前的計算機網絡系統，微機工作站有5500多個，總站和全世界各地的計算機工作站保持看熱線聯系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。沃爾瑪與INFORMIX合作建立。IN—FORMIX數據庫系統，系統信息總量達到4000千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機讀寫的信息就有2500萬字節之多，總部每天和各地分支機構交換的數據達1．5億個字節，這也是世界上最大的民間數據庫。依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會核計算機系統進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線，在商店發出訂單后36小時內所需貨品就會出現在貨架上。作為沃爾瑪的總裁，依靠信息系統，可隨時調用任何一個地區、任何一家商場的營業情況數據，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯系，也成為許多消費品制造商聯系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網絡，決定看許多商品的生產消費過程。
沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價格營銷，服務營銷，形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結為一句話，即沃爾瑪已真正實現了管理現代化，不論其經營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經達到了一種較高的水準。人類社會的經濟發展從二十世紀八十年代開始逐漸從工業化社會向信息社會轉換，信息化和信息經濟成為整個社會發展的趨勢和主要經濟形態。土地、資本和勞動力是第一類經濟資源，組織、企業家素質是第二類經濟資源，制度和信息則是一種新的經濟資源，即第三類資源。同時，一定社會的經濟體制或制度理性，也是由于社會的信息流動規則所決定的。
信息意識是現代市場經濟觀念的主要組成部分，作為現代市場經濟基本單元的企業無時無刻不處于及時產生、發送、接收信息和憑借信息識別市場運行趨勢的運行過程之中。完善的市場經濟活動應是物質流、貨幣流和信息流三者融會貫通的統一運行過程，其中信息流量中樞神經系統，是啟動器和指南針。沃爾瑪的成功就在于它抓住了這一歷史性的轉變，憑借其完善的信息管理手段和超人一籌的信息管理理念，實現了其企業規模的發展并最終成就了在零售業的霸主地位。沃爾瑪借助信息化戰略獲得巨大成功。
沃爾瑪公司總經理馬特說：“100家商店是一個很好的開端。我們畢竟才剛剛進入德國市場一年時間，我們正在全力著手發展我們的計劃。”他說：“我們的下一個目標將是亞洲，重點將進軍巨大的中國市場。”如今，沃爾瑪已經在中國東部發達地區搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現了數十家沃爾瑪的連鎖店，它們的出現對中國的許多大型零售企業造成巨大的震動和沖擊。
沃爾瑪(WAL—MART)小檔案：
- 1950年 山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。
- 1962年 沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
- 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。
- 1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心。
- 1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的17年間(到1989年)翻了100倍。
- 1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的“沃爾瑪歡呼”。
- 1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
- 1983年 成功地開設了憑會員資格方能平價購物的山姆會員商店(SAM’S CLUB)。
- 1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞。同年，大衛·格拉斯出任公司總裁。
- 1985年 美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
- 1987年 在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部聯結起來。
- 1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。同年，大衛·格拉斯出任公司首席執行官。
- 1991年 在墨西哥與當地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆會員商店和沃爾瑪購物廣場，又在加拿大開設了122家連鎖店。
- 1992年3月17日 沃爾頓榮獲“總統自由勛章”。4月5日山姆·沃爾頓先生辭世。4月7日羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席。
- 1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已占總營業額的27．6％。
- 1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官，專門負責境外事務。12月首次單周銷售額達到10億美元。
- 1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店。
- 1995年 進入阿根廷和巴西。
- 1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價購物廣場和山姆會員商店在深圳開業。
- 1997年 成為美國第一大私人雇主。
- 1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工。
- 1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票。
- 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。
- 1998年 收購21家Wertkauf，進入德國。
- 1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店。
- 1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元。
- 1998年 通過成立合資公司，進入韓國。
- 1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。
- 1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。
- 1999年 在德國收購了374家Interspa 連鎖超市。
- 2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5。
- 2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官。
- 2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元。
- 2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第三。
- 2002年 收購日本西友百貨部分股份，進入日本。
- 2002年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。
- 2003年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。
- 2004年 3月4日在深圳召開其全球董事會會議。
- 2005年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。
- 2005年 12月14日以7.64億美元的價格從葡萄牙集團Sonae SGPSSA 手中收購了其在巴西140多家大小超市、百貨店、批發市場，并鞏固了其在巴西零售業排行老三的位置。
- 2005年 12月22日深圳山姆會員商店喬遷新址，新山姆會員商店營業面積比原山姆增加了5000平米，停車位是原山姆的3倍多。
- 2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股權，并將該公司更名為“沃爾瑪中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯達黎加、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的業務。
- 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。
山姆•沃爾頓成功經營十大法則：
- 1．全心經營，比別人更盡心盡力。
- 2．和同事分享利潤。
- 3．激勵你的同事。
- 4．凡事和同事溝通。
- 5．感激同事對公司的貢獻。
- 6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
- 7．聆聽公司內每一個人的意見。
- 8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。
- 9．控制成本低于競爭對手。
- 10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。
沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2852億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業和“最受尊敬企業”排行榜。
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。
- 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用
稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。
經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
2、沃爾瑪配送中心采用的作業方式
配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。
交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?
每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。
二、物流信息技術的應用
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。
1、建立全球第一個物流數據的處理中心
20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
2、沃爾瑪物流應用的信息技術
射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。
射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。
憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
- 三、“無縫”供應鏈的運用
物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統。 “無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。
沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。
物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。
沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。
沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。
沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，采用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。
- 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示
沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。
通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。
沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業可以承擔的。
目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。
聚焦戰略，指公司把優勢資源集中于某一個特定的細分市場，在該特定市場建立起比較競爭優勢，比競爭對手更好地服務于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。
這么做盡管公司所聚焦的目標市場的范圍和規模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顧客，特定的地區提供更好的產品和服務，因而公司仍然可以獲得超過平均水平的收益率。我們可以看到有很多大企業都有這樣的戰略理念，即把精力集中于一個領域上，或是一個市場上。尤其是世界500強企業，他們中的大部分都是能夠集中優勢和力量采取策略的“專才”。比爾蓋茨是專才，巴菲特是專才，“肯德基”是專才，“可口可樂”是專才，所以他們都成為了全球企業的領導者。在國內，專營家電產品的張瑞敏和他的海爾是專才，只涉足軟件和網站開發的唐駿是專才，所以他們也都成功了。同樣，沃爾瑪也是一個專才，他們可以在特定的環境下制定特定的策略，來滿足特定的顧客，特定的地區，或者解決棘手的特定任務，這樣強大的聚焦戰略，也就成就了沃爾瑪在世界零售業中的“巨無霸”地位。
沃爾瑪獨特的聚焦戰略在他建立之初就已經完全展現了。他們將精力集中于整體市場中最狹窄也是最具挑戰力的鄉村。除了因為這樣的目標市場并不是同行業中主要競爭對手的重點聚焦對象，甚至被它們所忽視，還因為那個時候的美國鄉村小鎮的居民已經有了足夠的購買力，而生活條件和基礎設施都不夠完善，沃爾瑪的出現，甚至吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場區域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴展的機會，也是沃爾瑪實施經典的“農村包圍城市”戰略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續占領小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，逐漸形成了星火燎原之勢，避開了激烈的競爭，在悄無聲息中占領了全國的零售市場。
當然，對于沃爾瑪來說，僅僅占領國內市場并不能讓他們滿足，開拓國際市場是大勢所趨。由于此前在滿足國內市場時，沃爾瑪已與寶潔，可口可樂，通用電氣，雀巢，高露潔等多家供貨商巨頭保持了良好的合作關系，并取得了最低的采購成本，使得沃爾瑪即使到了海外，也一樣可以享有較低的采購成本和高效的供貨渠道。而且國內信息庫一級商店管理，經營技巧和后勤保障等方面的豐富經驗，同樣可以為海外分店提供幫助和指導。可以說，沃爾瑪已經足夠具備了服務全世界市場所需要的資源和能力。但由于國際市場上擁有像法國家樂福那樣的更多的大型零售企業，而且沃爾瑪在國內的優勢也將不復存在，再加上國家之間不同的文化背景，生活習慣和經濟狀況，沃爾瑪面臨的競爭和挑戰將更加激烈。在南美，人們的生活水平低下，購買力不足；在歐洲，人力成本更高，工會更強硬，管制環境更嚴格；在日本和加拿大，已經有了相對成熟的零售業市場，而且多家零售企業也都實力強大，管理完善，具有很強的競爭力。在不占任何天時地利人和的情況下，如果沃爾瑪一味地打價格戰，結果只能是兩敗俱傷，這并不是沃爾瑪愿意看到的結果。此時，沃爾瑪的聚集戰略開始轉向聚焦經營方式的變革與創新。他們在進入一個新的市場時，通常會采用不同的方法，以應對不同的狀況。進入墨西哥和阿根廷市場時，沃爾瑪采用了和當地最大的零售商對等投資的方式組建了一個合資企業，這樣既減小了運營風險，也能夠借助合資方的經驗應對動蕩多變的南美環境。進入加拿大，日本和英國等一些成熟市場時，沃爾瑪又采用了收購一些經營不善或者規模不大的零售企業的方式來打入市場，這樣節約了成本，也使沃爾瑪能更快地融入當地市場。通過這樣的收購和重組，使得沃爾瑪以進入市場便成為了可以和當地一些零售巨頭較勁的企業。同時，由于文化的習俗的不同，沃爾瑪顯然還需要更多差異化的聚焦戰略才能取得成功，他們需要通過集中資源能力，向這些新的細分市場的顧客提供特殊的產品和服務以滿足他們特殊的要求，即建立差異化優勢。于是，在巴西和阿根廷，沃爾瑪的柜臺增加了更多的肉食和簡單的金飾銀飾；在日本，則有更多的生冷食品供應；而在德國，啤酒的柜臺上有幾十種不同的品牌以供選擇。
雖然沃爾瑪在德國等個別國家和地區的銷售未能達到原有的期望，但沃爾瑪的全球擴張總體而言是非常成功的，外界甚至贊許他們協助節制了墨西哥的通貨膨脹，降低了英國的生活費用，促進了日本的零售業革命。可以說，他們在國際市場上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰略是分不開的。
當然，說到聚焦戰略，最值得一提的還是沃爾瑪在中國市場上的戰略。格拉斯在上世紀90年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨再創造1000億美元業績的國家。中國擁有一個巨大而且前景廣闊的市場，這對包括沃爾瑪等各大零售企業來說實在是個不小的誘惑。但要進入一個陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達六年的準備。而業界普遍認為，沃爾瑪在中國第一個階段的表現并不好，到目前為止，沃爾瑪在國內也不過才設立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規模效應根本無法呈現出來。
從根本上說，由于沒有規模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規模效應引發的多米諾效應使沃爾瑪最核心的優勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區文化、法律、品位及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。”在文化上，沃爾瑪在美國形成的企業文化和經驗由于文化的不同，并沒有如愿以償地復制到歐洲，沃爾瑪的美國模式在中國能否最終獲得成功目前也尚難做出結論。
但是外界的擔憂顯然是多余的，中國對于沃爾瑪的意義不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在中國，他們把銷售放在了第二，他們的聚焦戰略體現于采購鏈和供應鏈系統的整合上。
由于中國有著不同于其他國家的人口，因此便有了遠比其他國家更多的人力資源，也就有了更低的人力資源成本。而且中國地大物博，商品制造業也比較發達，是一個非常理想的物資供給國。在這么大，同時又有這么強的增長潛力的一個目標市場上一旦實現了全面采購，這對沃爾瑪在整個亞洲市場，甚至全球市場上顯然是個非常利好的消息，這會讓沃爾瑪建立局部市場的低成本優勢，從而有更強的競爭力。通過這樣的聚焦戰略建立起的競爭優勢構筑了進入中國市場的壁壘，以便防御行業中的挑戰者和潛在進入者，這也為沃爾瑪今后在中國的銷售也是很有利的。可以說，沃爾瑪從一開始便把進入中國市場的首要目的定位在了采購上。盡管在中國的銷售市場上并不如意，但是在采購上，沃爾瑪卻是成功的。在中國，沃爾瑪非常自豪的一個數字是采購額已經超過150億美元，沃爾瑪公共事務部高級經理曾強向媒體表示，沃爾瑪計劃未來5年內，在中國的采購金額擴大到每年250億至300億美元，近幾年，沃爾瑪在中國的采購額以每年20％的速度遞增。IBM的一位零售業咨詢顧問認為，沃爾瑪在中國的銷售遠不及沃爾瑪在中國的采購重要，而沃爾瑪中國一位副總裁也曾向外界表示，中國已經成為沃爾瑪全球采購的重要基地，中國是沃爾瑪全球最大的供應國之一。
但是，中國對沃爾瑪的意義并不能僅限于采購，國內零售業全面對外資開放后，沃爾瑪在前期做完預備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購的強健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對于沃爾瑪而言只不過才開局。
沃爾瑪的人力資源政策
“誠實”在沃爾瑪的文化中是一個非常特別的詞匯。每個沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，但是有一個錯誤是不可以被原諒的，就是不誠實。只有誠實，才能百分之百遵守國家和地區的法律法規，才能百分之百遵守公司的政策規章和原則。因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業，經營業務才能順利發展，連續四年榮登《財富》雜志世界500強企業榜首，并連續兩年上榜該雜志“最受尊敬企業”的排行。同樣，個人只有誠實，才有保證遵守公司相關政策，對消費者健康安全負責，也才能在沃爾瑪有光明的前途。
保障食品安全和消費者的身體健康，員工健康是根本。每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會組織其到市級醫院進行體檢，確認無任何傳染性疾病之后方可聘用。并且沃爾瑪每年組織同事體檢一次，發現有患傳染病者立即請其暫停工作進行治療，治愈后方可返崗。
用專業的心，做專業的事。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗，還為其提供專業的培訓。在沃爾瑪有一個比較新的概念，叫鮮食學院，也是沃爾瑪（中國）自己發展起來的學院。鮮食學院的成員都是經驗豐富的鮮食專家，他們定期到全國各地出差，給商場鮮食區域的管理層和員工提供鮮食培訓和支持。課程覆蓋全中國所有的鮮食部分的培訓，包括鮮食衛生、鮮食標準、供應商、供應商鮮食情況、新品開發等，商場的采購、營運這兩大前線部門里面有關鮮食方面的工作，鮮食學院都會涉及到。此外，沃爾瑪還對員工有一些公開課，主要就是幫助他們了解跟他們工作有關的其他的技能和知識，更好的為顧客服務。
沃爾瑪致力于招聘誠實、專業的同事并為其提供全面的培訓，同時對其誠實的品質和專業技能進行定期考核。深圳總部每年都會組織鮮食技工進行兩次專業考核，包括技能和理論兩個部分。
沃爾瑪在華十年成敗啟示錄
1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，業界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化博弈中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經營協會公布的《2004年中國連鎖百強企業》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪以2004年度營收2881.89億美元，蟬聯榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。
即便如此，我們也應該看到,由于各種原因在此前第一輪的競爭中沃爾瑪并沒有完全放開手腳，而是在進行一個一個摸索和磨合的過程，同時在耐心地等待中國政策的松動。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著少有的謹慎。一方面它耐心等待中國政策的松動，另一方面，它不愿貿然開拓陌生市場的風險，中國畢竟是一個陌生的國家，它要做的是：在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來進入我國市場的外資零售企業，經過一段時間的本土化建設后，大都由磨合期進入大規模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業額2%的低成本運行規范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢”的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為1248億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2590億美元，利潤905億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風行無阻，令其他零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結又何在？
失敗之困一：物流系統，難降成本
本來，高度自動化物流系統在高效的信息系統的協同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發展水平還是比較低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業內人士認為，到目前為止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。一位分析人士認為：“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就 5個百分點，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個百分點就要當地采購，當地采購又需要一定時間來建立采購體系。”
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店里銷售，則采取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提并論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒有達到能夠發揮出其連鎖優勢的規模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態，市場價格也相應地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統，難顯優勢
沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系, 統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透于企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后的癥結所在。現在的情況已經表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那么在中國“形似神不似”的企業文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。沃爾瑪的亞洲負責人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統，其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統。”他認為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪的中國路的癥結。
啟示幾何，本土化是關鍵
現代管理學理論普遍認為，海外企業最核心的戰略就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。
在實現這一目標的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務，因為一定程度上可以說，企業文化是企業的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會學家馬克斯·韋伯說過，透過任何一項事業的表象，都可以在其背后發現一種無形的、支撐這一事業的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內在的淵源關系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項事業的成敗。因此，海外公司的本土化戰略也必然離不開企業文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因為人才是文化的倡導和維持者。因此進行海外擴張的跨國公司要盡力開發利用東道國的人力資源，使其成為企業員工的主體，這也是海外企業與東道國的本土企業爭奪競爭優勢的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結合。人才本土化要想得到進一步的深入發展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應當地風俗習慣，適應當地的人文環境，使人才本土化獲得進一步持續深入的發展，業內人士如此建議說。
同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據該國特有的市場環境和社會環境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發揮作用便是很好的例子。
對于我國企業來說，時至今日，他們也開始面臨在經濟全球化和國內市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發展階段，即到海外去發展的階段。從沃爾瑪的情況來看，如果沒有對中國市場和渠道的充分理解，即便再大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國企業的國際化也不可能一步到位。對于大多數的我國企業來說，走向國際化更需要的是扎扎實實地建立海外據點，認識市場、占領市場，把自己融入到當地的市場氛圍中，實現本土化。 沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大 的連鎖最大零售企業目前，沃爾瑪在全球開設了6,600多家商場，員工總數180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強榜首企業。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年世界500強排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森美孚，再度躍居榜首。
2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的2008年度世界500強企業排行榜中，沃爾瑪公司依然穩坐第一把交椅。
沃爾瑪公司的宗旨
沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。
此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。
沃爾瑪在中國
沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經過十年的發展，目前已經在包括深圳、東莞、昆明、大連、汕頭、福州、沈陽、廈門、哈爾濱、長春、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧、貴陽、武漢、太原、重慶、上海、晉江、玉溪、蕪湖、濰坊、岳陽、煙臺、金華、嘉興、漳州、成都、無錫、寧波和衢州36個城市開設了73家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場 68家、山姆會員商店3家，社區店2家。沃爾瑪至今在華的總投資額達17億元人民幣，創造了超過36,000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十年累計向各種慈善公益事業捐獻了超過2,550萬元的物品和資金。
與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務于每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。
沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業，促進當地經濟的發展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數，被供應商評為“滿意的連鎖企業”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
無論在哪里運營，沃爾瑪都致力于成為優秀的企業公民。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項，其中最近獲得的幾個具有代表性的獎項如下：
- 由中國連鎖經營協會頒發的“中國零售業最佳雇主”
- 在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應商滿意度調查中名列榜首
- 由《財富》中文版頒發的“中國最有價值的品牌”
- 由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業
- 由《環球企業家》雜志和中歐國際工商學院共同評選的“中國最佳表現公司”
- 由《財富》中文版和華信惠悅評選的“卓越雇主”
- 由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”
- 由《財富》中文版評選的“最受贊賞公司”
- 由《光明日報》頒發的“最佳社區獎”
- 價格最便宜的承諾
沃爾瑪市場比一般的中產階級和低收入階層，顧客對在沃爾市場所購的任何物品覺得不滿意，可在1個月內拿回商店退還全部貨款。
所有的大型連鎖超市都采取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了“天天平價、始終如一”的口號，并努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。其創始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。”
- 傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率
總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記人電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單后36小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。
沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。隨著我國生產力水平的不斷提高、消費者購買能力的增強，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認識到倉儲式經營模式的優點，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價倉儲商店紛紛開業。目前最關鍵的問題是，吸取國外成功企業(如：沃爾瑪)的經驗，更全面、更徹底地做到成本最低，實現規模效益。
在零售業中，舒適的購物環境、優質周到的服務必然與較高的價格相聯系；而在商品價格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價格上的優惠，而無法享受到優質的服務。凱馬特(K—Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場廣大，為了節約人工成本，店員卻很少。雖然店里陳列著品種繁多、價格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望，但是沒有感覺到店員對他們付出了一點點關心，于是在顧客心中就產生了美中不足的遺憾。
零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務。沃爾瑪正是考慮到這一點，從顧客的角度出發，以其超一流的服務吸引著大批顧客。走進任何一間沃爾瑪店，店員立刻就會出現在你面前，笑臉相迎。店內貼有這樣的標語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個月內退還商店，并獲得全部貨款。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。”沃爾瑪把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。在很多沃爾瑪店內都懸掛著這樣的標語：
1．顧客永遠是對的；
2．顧客如有錯誤，請參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪第一次讓我們認識到顧客永遠是對的。
沃爾瑪經營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要。”
- “一站式”購物新概念
顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空閑的時間入店購物……這些問題也是評價一間商店好壞的重要標志。
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車：例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業。
- 捐贈公益建立形象
沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費用，為此它在促銷創意上頗費心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發揮活動行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費爾佰利的分店成立了一支“精確購物花車訓練隊”，并組織參加了當地舉行的花車游行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的制服，推著花車變換隊形，在游行隊伍中顯得格外引人注目。為了給社區乏味枯燥的生活增添些情趣，制造歡樂氣氛，沃爾瑪會經常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行“吃圓月餅”的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪的知名度。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。
盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(如學校、圖書館、經濟發展團體、醫院、醫學研究計劃和環保方案等)進行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。
1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯合之路”慈善機構捐贈了5200萬美元。
喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機構募捐。
1988年以來，為協助各兒童醫院開設的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。
沃爾頓還積極資助公、私立學校，成立特殊獎學金，協助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大學。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營業額的一定比例捐作獎學金，提供給研究數學、科學與計算機的學生。
- 細分市場全面覆蓋
西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業的始祖，創立于1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚——美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。它的一個主要賣點與沃爾瑪一樣，就是商品價格低廉。但進入90年代以后，西爾斯的零售業危機四伏，到1992年就已經為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發展，西爾斯不得不改變經營策略，把注意力轉移到保險業、不動產業、金融業和信用卡業，進行多角化經營。那么為什么在零售業的戰場上沃爾瑪得以戰勝穩居霸主地位多年的西爾斯?
沃爾瑪在品牌經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經風靡整個美國的西爾斯，成為零售業第一品牌。
二戰后，消費者的結構層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個階層。沃爾瑪針對這一變化，果斷采取了不同經營形式的品牌策略。其中1983年創立的山姆會員店和1988年創立的沃爾瑪購物廣場是針對“下”層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創立的經營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規模龐大，服務超級，出售的產品變化多樣、獨具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些樸實的樣式，欠缺獨特之處，因此“中上”階層的顧客當然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時向西爾斯提出挑戰，發起進攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉到零售業以外的行業去了。
會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經營的一大特色，是它奪取市場戰勝西爾斯的一大法寶。
實行會員制給沃爾瑪帶來了許多利益：
1．建立了長期穩定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩定的消費者變成穩定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪的營業額和市場占有率。
2．培養了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產生購買習慣，從而培養起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。
3．會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數目，但對于會員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。
另一方面，實行會員制是類似于減價優惠的一種促銷形式，消費者也可以從中獲取許多利益，例如：
1．享受超低價優惠或特殊服務。對于消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小于以后每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往愿意加入會員店。
2．方便購物。消費者一旦成為會員之后，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。
3．可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。
山姆會員商店的會籍分為商業會籍和個人會籍兩類。商業會籍申請人須出示一份有效的營業執照復印件，并可提名8個附屬會員；個人會籍申請人只須出示其居民身份證或護照，并可提名2個附屬會員。兩類會籍收費統一，主卡年費均為150元，附屬卡年費每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會手續，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優惠的可能性。
如今，沃爾瑪公司正在大舉進攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級零售商已經兼并了德國近百家商店；在東南亞地區，沃爾瑪穩扎穩打，步步推進，在這些國家和地區已經出現了數百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區站穩腳跟。德國，是沃爾瑪的重點目標；中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發展前景的市場。
位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發無所不包，如今，這里卻發生了許多驚人的變化，商品的價格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿目。一位老者說：“這里的員工也發生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了。”這正是被人們稱為“沃爾瑪”效應的體現。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開始用它自己的低售價，以及為顧客著想的商業形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業千篇一律的形象被徹底打破了。
與可口可樂或麥當勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。盡管沃爾瑪是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥開設第一家海外商店，而該公司90%以上的銷售額和利潤現在仍來自美國國內。在過去兩年中，沃爾瑪的股價增長了200%。但隨著美國零售市場的日趨飽和，該公司股票的升勢已經趨緩，這也正是其首席執行官戴維•格拉斯要依靠拓展國際市場來推動公司持續發展的原因。該公司計劃在3～5年內使其海外的利潤增長額占公司總利潤的35%。沃爾瑪公司國際業務部總經理博比•馬丁說，該公司已經占領了墨西哥和加拿大的市場。如今，這位總裁又把目光對準了另外一些目標，其中包括亞洲國家、拉美和最值得注意的歐盟國家。
由于語言和文化上的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般會先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進入了德國市場。眾所周知，這是一個困難重重的零售市場。德國的勞動力成本較高，它的商業區劃分、商品定價和商店的營業時間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經在那里陷入了困境；歐洲的一些零售業巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經營也都不景氣。整個歐洲市場零售業已持續6年處于低迷狀態。沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應用曾使其在美國取得成功的小城鎮增長戰略，而必須通過兼并來進行擴展。但是精明的德國零售商已將其公司售價提高了許多，沃爾瑪并不想多付出數十億美元來實現它的歐洲計劃。
因此，沃爾瑪公司決定在全球范圍尋找適宜的“合作者”，即從一些相當于“殘次品專柜”的小公司那里收購小型連鎖店。它的第一個兼并對象是韋特考夫公司，隨后又從施帕爾貿易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進軍德國市場。但施帕爾公司發言人席林格卻坦言：“這些商店雖然具有一定的規模，但其經營狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動局面，否則，它將難以占領德國市場。”
沃爾瑪為什么要選擇德國呢？該公司負責德國業務的經理蒂亞克斯說：“德國是世界第三大經濟強國，這對我們來說非常重要”。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個中央基地，它可以從這里向整個歐洲擴展。由于歐元已承諾要使國家間貿易更加簡捷，沃爾瑪顯然想成為一個占領歐洲市場的超級零售商。而且德國零售業的現狀正好適合沃爾瑪發揮其實力。該公司“天天低價”的經營哲學迎合了德國人節儉省錢的天性，而大多數德國商家是依靠季節性減價和特殊平賣來吸引顧客的。在服務亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業文化也給嚴謹的德國人帶來一些寬慰。
研究零售市場的歐洲商業研究所所長哈利爾博士說：“真正令德國市場懼怕的并不是價格壓力太大，而是沃爾瑪的商業觀念。顧客對德國零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。”沃爾瑪準備投資1.6億美元，對已收購的施帕爾連鎖店進行全面裝修改造，同時也在把美國許多最佳的商業做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業務達到公司標準。
在一個顧客適應了經常惡聲惡氣的商業服務的國家里，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢？蒂亞克斯說：“我們試圖讓他們注意體會工作中的樂趣。”沃爾瑪同時也在按照它的美國方式促使工作環境民主化，它取消了等級制度，給雇員們決策的信息和權力，但公司不會給他們購股權。盡管沃爾瑪德國公司許多革新舉措來自美國，但這些并不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經為適應當地的文化做了一些調整。例如，德國沃爾瑪商店沒有“10英尺規則”。在美國，這項規則要求沃爾瑪的雇員必須與距離他10英尺以內的任何顧客講話；而在德國，沃爾瑪只是鼓勵員工們友善待客。蒂亞克斯說：“你不能把這些東西強加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們。”
德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經看到沃爾瑪商店內巨大的改進。各種商品的陳列柜已經按照美國沃爾瑪商店的結構進行了調整，一些寫有“天天低價”和“馬克堅挺！”字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳瑯滿目的貨架上豎立的小紅旗則標志著這些商店正在向“天天低價”的過程轉變，許多商品已經永久性地調低了價格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬多種商品中已有1萬多種商品的價格打折出售。1999年，這家商店的營業額增加了25%，達到38億美元。然而，沃爾瑪的競爭對手則紛紛指責沃爾瑪挑起了價格戰。于是，零售商們起而應戰，也都調低了自己的商品價格。德國最大的零售商梅特羅公司調低了其3000多種核心商品的價格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了“天天低價”的廣告標語。
沃爾瑪帶來的影響還體現在其他一些方面。在這個“一手交錢一手交貨”的概念由來已久的國家里，顧客們現在可以用信用卡付費。一些商店現在甚至考慮采用為顧客裝包的激進做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪德國公司總裁蒂亞克斯說：“考慮到德國的勞動力成本，甚至連我們自己的人起初都對延長營業時間的做法表示懷疑,但顧客們的反應非常好。”沃爾瑪的競爭對手們只好再一次極不情愿地學它的做法。
此外，沃爾瑪自己的信息系統能把掃描數據直接通過衛星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時自動訂貨，還可以使沃爾瑪發現新的營銷機會。這對沃爾瑪在全球取得成功是至關重要的。
德國GFK集團高級顧問特瓦爾博士認為，一個零售商要想從德國供貨商那里得到最優惠的價格，它至少需要有120億美元的年銷售額，沃爾瑪現在德國只有118家商店和62億美元的營業額，它或許難以得到最優惠的條件，但蒂亞克斯總裁認為，沃爾瑪可以通過提高生產率保持低價格。此外，考慮到公司的規模和業績，歐洲有哪個供貨商 能斷定沃爾瑪將會失敗呢？
沃爾瑪的科學管理是其成功的關鍵。為適應如此巨大的零售商業的需求，沃爾瑪擁有一個規模空前的計算機網絡系統，微機工作站有5500多個，總站和全世界各地的計算機工作站保持看熱線聯系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。沃爾瑪與INFORMIX合作建立。IN—FORMIX數據庫系統，系統信息總量達到4000千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機讀寫的信息就有2500萬字節之多，總部每天和各地分支機構交換的數據達1．5億個字節，這也是世界上最大的民間數據庫。依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會核計算機系統進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線，在商店發出訂單后36小時內所需貨品就會出現在貨架上。作為沃爾瑪的總裁，依靠信息系統，可隨時調用任何一個地區、任何一家商場的營業情況數據，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯系，也成為許多消費品制造商聯系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網絡，決定看許多商品的生產消費過程。
沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價格營銷，服務營銷，形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結為一句話，即沃爾瑪已真正實現了管理現代化，不論其經營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經達到了一種較高的水準。人類社會的經濟發展從二十世紀八十年代開始逐漸從工業化社會向信息社會轉換，信息化和信息經濟成為整個社會發展的趨勢和主要經濟形態。土地、資本和勞動力是第一類經濟資源，組織、企業家素質是第二類經濟資源，制度和信息則是一種新的經濟資源，即第三類資源。同時，一定社會的經濟體制或制度理性，也是由于社會的信息流動規則所決定的。
信息意識是現代市場經濟觀念的主要組成部分，作為現代市場經濟基本單元的企業無時無刻不處于及時產生、發送、接收信息和憑借信息識別市場運行趨勢的運行過程之中。完善的市場經濟活動應是物質流、貨幣流和信息流三者融會貫通的統一運行過程，其中信息流量中樞神經系統，是啟動器和指南針。沃爾瑪的成功就在于它抓住了這一歷史性的轉變，憑借其完善的信息管理手段和超人一籌的信息管理理念，實現了其企業規模的發展并最終成就了在零售業的霸主地位。沃爾瑪借助信息化戰略獲得巨大成功。
沃爾瑪公司總經理馬特說：“100家商店是一個很好的開端。我們畢竟才剛剛進入德國市場一年時間，我們正在全力著手發展我們的計劃。”他說：“我們的下一個目標將是亞洲，重點將進軍巨大的中國市場。”如今，沃爾瑪已經在中國東部發達地區搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現了數十家沃爾瑪的連鎖店，它們的出現對中國的許多大型零售企業造成巨大的震動和沖擊。
沃爾瑪(WAL—MART)小檔案：
- 1950年 山姆·沃爾頓開設了第一家特價商店。
- 1962年 沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。
- 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。
- 1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司總部和第一家配送中心。
- 1972年 沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的17年間(到1989年)翻了100倍。
- 1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的“沃爾瑪歡呼”。
- 1979年 沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
- 1983年 成功地開設了憑會員資格方能平價購物的山姆會員商店(SAM’S CLUB)。
- 1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞。同年，大衛·格拉斯出任公司總裁。
- 1985年 美國著名財經雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
- 1987年 在德州加倫市開設了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛星通信系統之一，將下屬分店與總部聯結起來。
- 1988年3月 在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。同年，大衛·格拉斯出任公司首席執行官。
- 1991年 在墨西哥與當地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆會員商店和沃爾瑪購物廣場，又在加拿大開設了122家連鎖店。
- 1992年3月17日 沃爾頓榮獲“總統自由勛章”。4月5日山姆·沃爾頓先生辭世。4月7日羅伯森·沃爾頓出任公司董事會主席。
- 1993年 在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業額已占總營業額的27．6％。
- 1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官，專門負責境外事務。12月首次單周銷售額達到10億美元。
- 1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店。
- 1995年 進入阿根廷和巴西。
- 1996年8月12日 中國第一家沃爾瑪平價購物廣場和山姆會員商店在深圳開業。
- 1997年 成為美國第一大私人雇主。
- 1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工。
- 1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股票。
- 1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。
- 1998年 收購21家Wertkauf，進入德國。
- 1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店。
- 1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達1.02億美元。
- 1998年 通過成立合資公司，進入韓國。
- 1999年 員工總數達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。
- 1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國。
- 1999年 在德國收購了374家Interspa 連鎖超市。
- 2000年 在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5。
- 2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執行官。
- 2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元。
- 2001年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第三。
- 2002年 收購日本西友百貨部分股份，進入日本。
- 2002年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。
- 2003年 在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第一。
- 2004年 3月4日在深圳召開其全球董事會會議。
- 2005年 11月4日對日本零售企業西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。
- 2005年 12月14日以7.64億美元的價格從葡萄牙集團Sonae SGPSSA 手中收購了其在巴西140多家大小超市、百貨店、批發市場，并鞏固了其在巴西零售業排行老三的位置。
- 2005年 12月22日深圳山姆會員商店喬遷新址，新山姆會員商店營業面積比原山姆增加了5000平米，停車位是原山姆的3倍多。
- 2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股權，并將該公司更名為“沃爾瑪中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯達黎加、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的業務。
- 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區坪山鎮，第一期使用面積比現原配送中心的面積增加一倍。
山姆•沃爾頓成功經營十大法則：
- 1．全心經營，比別人更盡心盡力。
- 2．和同事分享利潤。
- 3．激勵你的同事。
- 4．凡事和同事溝通。
- 5．感激同事對公司的貢獻。
- 6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
- 7．聆聽公司內每一個人的意見。
- 8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。
- 9．控制成本低于競爭對手。
- 10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。
沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2852億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業和“最受尊敬企業”排行榜。
沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。
- 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用
稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。 1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。
經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
2、沃爾瑪配送中心采用的作業方式
配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。
交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?
每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。
二、物流信息技術的應用
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。
1、建立全球第一個物流數據的處理中心
20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。
沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。
2、沃爾瑪物流應用的信息技術
射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。
便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。
射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。
憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。
- 三、“無縫”供應鏈的運用
物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統。 “無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。
沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。
物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。
沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。
沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。
沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，采用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。
- 四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示
沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。
通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。
沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業可以承擔的。
目前我國已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。
聚焦戰略，指公司把優勢資源集中于某一個特定的細分市場，在該特定市場建立起比較競爭優勢，比競爭對手更好地服務于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。
這么做盡管公司所聚焦的目標市場的范圍和規模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顧客，特定的地區提供更好的產品和服務，因而公司仍然可以獲得超過平均水平的收益率。我們可以看到有很多大企業都有這樣的戰略理念，即把精力集中于一個領域上，或是一個市場上。尤其是世界500強企業，他們中的大部分都是能夠集中優勢和力量采取策略的“專才”。比爾蓋茨是專才，巴菲特是專才，“肯德基”是專才，“可口可樂”是專才，所以他們都成為了全球企業的領導者。在國內，專營家電產品的張瑞敏和他的海爾是專才，只涉足軟件和網站開發的唐駿是專才，所以他們也都成功了。同樣，沃爾瑪也是一個專才，他們可以在特定的環境下制定特定的策略，來滿足特定的顧客，特定的地區，或者解決棘手的特定任務，這樣強大的聚焦戰略，也就成就了沃爾瑪在世界零售業中的“巨無霸”地位。
沃爾瑪獨特的聚焦戰略在他建立之初就已經完全展現了。他們將精力集中于整體市場中最狹窄也是最具挑戰力的鄉村。除了因為這樣的目標市場并不是同行業中主要競爭對手的重點聚焦對象，甚至被它們所忽視，還因為那個時候的美國鄉村小鎮的居民已經有了足夠的購買力，而生活條件和基礎設施都不夠完善，沃爾瑪的出現，甚至吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場區域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴展的機會，也是沃爾瑪實施經典的“農村包圍城市”戰略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續占領小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，逐漸形成了星火燎原之勢，避開了激烈的競爭，在悄無聲息中占領了全國的零售市場。
當然，對于沃爾瑪來說，僅僅占領國內市場并不能讓他們滿足，開拓國際市場是大勢所趨。由于此前在滿足國內市場時，沃爾瑪已與寶潔，可口可樂，通用電氣，雀巢，高露潔等多家供貨商巨頭保持了良好的合作關系，并取得了最低的采購成本，使得沃爾瑪即使到了海外，也一樣可以享有較低的采購成本和高效的供貨渠道。而且國內信息庫一級商店管理，經營技巧和后勤保障等方面的豐富經驗，同樣可以為海外分店提供幫助和指導。可以說，沃爾瑪已經足夠具備了服務全世界市場所需要的資源和能力。但由于國際市場上擁有像法國家樂福那樣的更多的大型零售企業，而且沃爾瑪在國內的優勢也將不復存在，再加上國家之間不同的文化背景，生活習慣和經濟狀況，沃爾瑪面臨的競爭和挑戰將更加激烈。在南美，人們的生活水平低下，購買力不足；在歐洲，人力成本更高，工會更強硬，管制環境更嚴格；在日本和加拿大，已經有了相對成熟的零售業市場，而且多家零售企業也都實力強大，管理完善，具有很強的競爭力。在不占任何天時地利人和的情況下，如果沃爾瑪一味地打價格戰，結果只能是兩敗俱傷，這并不是沃爾瑪愿意看到的結果。此時，沃爾瑪的聚集戰略開始轉向聚焦經營方式的變革與創新。他們在進入一個新的市場時，通常會采用不同的方法，以應對不同的狀況。進入墨西哥和阿根廷市場時，沃爾瑪采用了和當地最大的零售商對等投資的方式組建了一個合資企業，這樣既減小了運營風險，也能夠借助合資方的經驗應對動蕩多變的南美環境。進入加拿大，日本和英國等一些成熟市場時，沃爾瑪又采用了收購一些經營不善或者規模不大的零售企業的方式來打入市場，這樣節約了成本，也使沃爾瑪能更快地融入當地市場。通過這樣的收購和重組，使得沃爾瑪以進入市場便成為了可以和當地一些零售巨頭較勁的企業。同時，由于文化的習俗的不同，沃爾瑪顯然還需要更多差異化的聚焦戰略才能取得成功，他們需要通過集中資源能力，向這些新的細分市場的顧客提供特殊的產品和服務以滿足他們特殊的要求，即建立差異化優勢。于是，在巴西和阿根廷，沃爾瑪的柜臺增加了更多的肉食和簡單的金飾銀飾；在日本，則有更多的生冷食品供應；而在德國，啤酒的柜臺上有幾十種不同的品牌以供選擇。
雖然沃爾瑪在德國等個別國家和地區的銷售未能達到原有的期望，但沃爾瑪的全球擴張總體而言是非常成功的，外界甚至贊許他們協助節制了墨西哥的通貨膨脹，降低了英國的生活費用，促進了日本的零售業革命。可以說，他們在國際市場上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰略是分不開的。
當然，說到聚焦戰略，最值得一提的還是沃爾瑪在中國市場上的戰略。格拉斯在上世紀90年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨再創造1000億美元業績的國家。中國擁有一個巨大而且前景廣闊的市場，這對包括沃爾瑪等各大零售企業來說實在是個不小的誘惑。但要進入一個陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達六年的準備。而業界普遍認為，沃爾瑪在中國第一個階段的表現并不好，到目前為止，沃爾瑪在國內也不過才設立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規模效應根本無法呈現出來。
從根本上說，由于沒有規模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規模效應引發的多米諾效應使沃爾瑪最核心的優勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區文化、法律、品位及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。”在文化上，沃爾瑪在美國形成的企業文化和經驗由于文化的不同，并沒有如愿以償地復制到歐洲，沃爾瑪的美國模式在中國能否最終獲得成功目前也尚難做出結論。
但是外界的擔憂顯然是多余的，中國對于沃爾瑪的意義不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在中國，他們把銷售放在了第二，他們的聚焦戰略體現于采購鏈和供應鏈系統的整合上。
由于中國有著不同于其他國家的人口，因此便有了遠比其他國家更多的人力資源，也就有了更低的人力資源成本。而且中國地大物博，商品制造業也比較發達，是一個非常理想的物資供給國。在這么大，同時又有這么強的增長潛力的一個目標市場上一旦實現了全面采購，這對沃爾瑪在整個亞洲市場，甚至全球市場上顯然是個非常利好的消息，這會讓沃爾瑪建立局部市場的低成本優勢，從而有更強的競爭力。通過這樣的聚焦戰略建立起的競爭優勢構筑了進入中國市場的壁壘，以便防御行業中的挑戰者和潛在進入者，這也為沃爾瑪今后在中國的銷售也是很有利的。可以說，沃爾瑪從一開始便把進入中國市場的首要目的定位在了采購上。盡管在中國的銷售市場上并不如意，但是在采購上，沃爾瑪卻是成功的。在中國，沃爾瑪非常自豪的一個數字是采購額已經超過150億美元，沃爾瑪公共事務部高級經理曾強向媒體表示，沃爾瑪計劃未來5年內，在中國的采購金額擴大到每年250億至300億美元，近幾年，沃爾瑪在中國的采購額以每年20％的速度遞增。IBM的一位零售業咨詢顧問認為，沃爾瑪在中國的銷售遠不及沃爾瑪在中國的采購重要，而沃爾瑪中國一位副總裁也曾向外界表示，中國已經成為沃爾瑪全球采購的重要基地，中國是沃爾瑪全球最大的供應國之一。
但是，中國對沃爾瑪的意義并不能僅限于采購，國內零售業全面對外資開放后，沃爾瑪在前期做完預備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購的強健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對于沃爾瑪而言只不過才開局。
沃爾瑪的人力資源政策
“誠實”在沃爾瑪的文化中是一個非常特別的詞匯。每個沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，但是有一個錯誤是不可以被原諒的，就是不誠實。只有誠實，才能百分之百遵守國家和地區的法律法規，才能百分之百遵守公司的政策規章和原則。因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀守法的企業，經營業務才能順利發展，連續四年榮登《財富》雜志世界500強企業榜首，并連續兩年上榜該雜志“最受尊敬企業”的排行。同樣，個人只有誠實，才有保證遵守公司相關政策，對消費者健康安全負責，也才能在沃爾瑪有光明的前途。
保障食品安全和消費者的身體健康，員工健康是根本。每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會組織其到市級醫院進行體檢，確認無任何傳染性疾病之后方可聘用。并且沃爾瑪每年組織同事體檢一次，發現有患傳染病者立即請其暫停工作進行治療，治愈后方可返崗。
用專業的心，做專業的事。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經驗，還為其提供專業的培訓。在沃爾瑪有一個比較新的概念，叫鮮食學院，也是沃爾瑪（中國）自己發展起來的學院。鮮食學院的成員都是經驗豐富的鮮食專家，他們定期到全國各地出差，給商場鮮食區域的管理層和員工提供鮮食培訓和支持。課程覆蓋全中國所有的鮮食部分的培訓，包括鮮食衛生、鮮食標準、供應商、供應商鮮食情況、新品開發等，商場的采購、營運這兩大前線部門里面有關鮮食方面的工作，鮮食學院都會涉及到。此外，沃爾瑪還對員工有一些公開課，主要就是幫助他們了解跟他們工作有關的其他的技能和知識，更好的為顧客服務。
沃爾瑪致力于招聘誠實、專業的同事并為其提供全面的培訓，同時對其誠實的品質和專業技能進行定期考核。深圳總部每年都會組織鮮食技工進行兩次專業考核，包括技能和理論兩個部分。
沃爾瑪在華十年成敗啟示錄
1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業時，這家巨無霸公司曾經雄心勃勃地希望在中國創造1000億美元的銷售奇跡，業界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經驗和強大的中國消費文化博弈中，實現這個新興市場的目標正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來新興中產階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經營協會公布的《2004年中國連鎖百強企業》中，沃爾瑪（中國）以76.3億元人民幣的銷售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對手家樂福銷售額卻高達162.4億元人民幣。與在我國的平庸表現形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中，沃爾瑪以2004年度營收2881.89億美元，蟬聯榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。
即便如此，我們也應該看到,由于各種原因在此前第一輪的競爭中沃爾瑪并沒有完全放開手腳，而是在進行一個一個摸索和磨合的過程，同時在耐心地等待中國政策的松動。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著少有的謹慎。一方面它耐心等待中國政策的松動，另一方面，它不愿貿然開拓陌生市場的風險，中國畢竟是一個陌生的國家，它要做的是：在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來進入我國市場的外資零售企業，經過一段時間的本土化建設后，大都由磨合期進入大規模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？
成功之道一：天天平價，薄利多銷
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業額2%的低成本運行規范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢”的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪的薄利多銷，有數字為證：1970年，它的營業收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業收入為1248億美元；1990年，它的營業收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業收入為2590億美元，利潤905億。業內專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨, 中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務
關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國家風行無阻，令其他零售商場黯然失色；然而，在中國，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結又何在？
失敗之困一：物流系統，難降成本
本來，高度自動化物流系統在高效的信息系統的協同作用下產生的效應使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效壓縮了營運成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨，只需要兩天時間。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。對于高速公路，我國的發展水平還是比較低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平，這使得沃爾瑪的配送鏈大打折扣。在配送中心上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。業內人士認為，到目前為止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢仍然無法發揮出來，反而增加了沃爾瑪的物流成本。一位分析人士認為：“沃爾瑪現在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。通常會員商店毛利只有8個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這8個百分點中，如果運費就 5個百分點，那根本沒有贏利了。如果省掉這5個百分點就要當地采購，當地采購又需要一定時間來建立采購體系。”
以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應商如果只想在當地的沃爾瑪店里銷售，則采取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦公室操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪的高效物流配送中心相提并論。據調查，沃爾瑪南方區遠沒有達到能夠發揮出其連鎖優勢的規模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態，市場價格也相應地不能完全壓下來。
失敗之困二：信息系統，難顯優勢
沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。借助自己的商用衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪信息系統能在美國發揮作用的重要因素。而現階段，我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣，后臺物流系統各環節同樣不能做到像在國外那樣嚴密配合，無法發揮應有的效率。跨地區的連鎖配送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。
失敗之困三：本土化，屢遭忽視
沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上、喊喊口號、開會教育就能實現的，企業文化是一個企業在發展過程中經營理念、價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透于企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪的員工表現卻有可能截然不同，所以，企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背后的癥結所在。現在的情況已經表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。
可以說，如果說物流問題是沃爾瑪的硬傷，那么在中國“形似神不似”的企業文化則是沃爾瑪的內傷。失去了自身優秀文化的沃爾瑪還是那個世界第一的沃爾瑪嗎?硬傷可以用其他辦法暫緩痛楚，而內傷卻是致命的隱患。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰略和擴張，而忽略了支持這套系統運行的企業文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。沃爾瑪的亞洲負責人霍利說：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統，其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統。”他認為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。這或許道出了沃爾瑪的中國路的癥結。
啟示幾何，本土化是關鍵
現代管理學理論普遍認為，海外企業最核心的戰略就是實現本土化，它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入當地社會的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。這也是在世界經濟進一步全球化、自由化發展的環境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優勢的需要。
在實現這一目標的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務，因為一定程度上可以說，企業文化是企業的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。德國著名的社會學家馬克斯·韋伯說過，透過任何一項事業的表象，都可以在其背后發現一種無形的、支撐這一事業的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內在的淵源關系。在一定條件下，這種精神力量決定著這項事業的成敗。因此，海外公司的本土化戰略也必然離不開企業文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因為人才是文化的倡導和維持者。因此進行海外擴張的跨國公司要盡力開發利用東道國的人力資源，使其成為企業員工的主體，這也是海外企業與東道國的本土企業爭奪競爭優勢的重要措施。人才本土化還要與文化本土化相結合。人才本土化要想得到進一步的深入發展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應當地風俗習慣，適應當地的人文環境，使人才本土化獲得進一步持續深入的發展，業內人士如此建議說。
同時，到海外去的跨國公司實施本土化必須根據該國特有的市場環境和社會環境來調整公司原有的制度建設，不斷促進整個公司的和諧與同一發展，沃爾瑪的信息系統和物流配送系統不能完全發揮作用便是很好的例子。
對于我國企業來說，時至今日，他們也開始面臨在經濟全球化和國內市場激烈競爭中被迫“走出去”的國際化戰略發展階段，即到海外去發展的階段。從沃爾瑪的情況來看，如果沒有對中國市場和渠道的充分理解，即便再大舉開疆拓土，成效也將有限。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國企業的國際化也不可能一步到位。對于大多數的我國企業來說，走向國際化更需要的是扎扎實實地建立海外據點，認識市場、占領市場，把自己融入到當地的市場氛圍中，實現本土化。 |
