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家樂福集團簡介

　　成立于1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。

　　集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。

家樂福的成長歷程

家樂福經營的黃金定律

　　家樂福的成功在于精細、科學的管理，主要表現在6個方面：選址的科學化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡潔的組織結構、經營理念及高效現場管理，完整的企業文化和強烈的防損意識。

　　家樂福與普美德斯合并，1999年銷售額達789.7多億美元，居世界第二，歐洲第一。到2000年底，家樂福在國外店鋪數比沃爾瑪國外店鋪還多。家樂福的成功在于精細、科學的管理，主要表現在6個方面：選址的科學化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡潔的組織結構、經營理念及高效現場管理，完整的企業文化和強烈的防損意識。

一、選址科學化

　　1、開在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開在巴黎南效一個小鎮的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一準則。

　　2、3－5公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標準。在中國一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。

　　3、外聘公司進行市調。一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司。

　　4、靈活適應當地特點。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。

二、強大的商品管理機構

　　1、在全球采購商品。一個商品進入家樂福，廠商首先要與總部談判取得認可，各分店通過系統訂貨，不進系統，無法結算。家樂福設有國際商品部，負責在全球尋找資源，介紹給各國家樂福店的采購部門，采購部門向他們訂貨。家樂福通常是一種商品全球銷售。

　　家樂福對全球供應商素質要求是：

• 擁有出口權廠商或出口公司　　
• 價格具有競爭力
• 良好品質保證（不是品牌）　
• 大批量生產與供貨能力
• 有樂意學習新知識的欲望

　　1999年家樂福在亞洲采購3.92億美元商品，其中中國商品占52%（2.04億美元），包括日用品、鞋和紡織品等。

　　2、建立強大的商品管理機構。商品是店鋪運營的中心，家樂福十分重視商品管理。公司設立商品部總監，管理5個商品部。即快速消費品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個商品部設有總監，管理7個職能部門，即銷售發展部、全國談判部、業務發展部、物價部、品牌部、開發部、培訓部。

三、強大的電腦支持功能

　　中外零售企業最大的差距是系統管理，主要表現為信息系統的完整性、指導現場管理的方式。現場管理以電腦為主，人繞著電腦轉。

　　1、電腦功能。家樂福電腦發揮著11大功能，即訂單管理、自動補貨、收貨、 退還廠商、價格變動、店間移庫、課部門間移庫、庫存調整、盤點、查詢、報告。　　2、查詢與報舉功能。發揮電腦查詢和報告功能，進行相應的分析，對提高業績大有幫助。

　　（1）銷售查詢（即時性）：銷售額、銷售量（從而算出平均價）、顧客數。

　　（2）商品流動報告：某種產品從生到死的報告（單品記錄），這些商品的具體走向。它是尋找損耗原因的工具。

　　（3）自動補貨報告：提供建議定單，供貨商編碼、定件數量、進價、售價、毛利率、贈品量件數、訂到貨天數、目前存貨、在途商品量、每天每月平均銷售、現月銷售量、建議采購量。

　　（4）促銷分析報告：促銷商品、價格、當天銷售量、銷售額、前四周平均銷售額。

　　（5）最大銷售額分析報告（20%A類商品如何管理）：單品、售價、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店營業額的50－52%占不到，品種有問題）。

　　（6）每日變價報告：商品、銷售量、舊價格、新價格、減價損失錢數、促銷名稱、時間。

四、簡潔的組織結構

　　開店前有三件事要做：選址、選址、選址；開店后有三件事要做：建立機構、樹立經營理念、進行現場管理。

　　1、建立簡潔的機構。家樂福店鋪由店長負責管理，店長有了，指定一個處長負責。另外有值班經理（處長或服務部門課長）。

　　2、樹立家樂福特有的經營理念。家樂福經營理念有5條：一次購足、超低售價、免費停車、自助服務、新鮮品質。具備這5條就是超市，想成功就把這5條做細。超低售價不是每種商品都是超低售價，有的零毛利，有的可達15%。超市不是百貨店、不是五星賓館，但必須提供自助服務條件，讓顧客便利找到，不開口說話，就能找到商品和價格。促銷品至少有兩個價格牌。如果顧客或員工60%的人問商品，40%問價格，這就表明商品陳列有問題。超市沒有服務員，只有理貨員。

　　3、現場管理。家樂福店鋪的現場管理主要表現為巡查管理。

　　（1）巡視管理。用巡檢表控制，可分為好、差和有待改進兩個標準。具體項目包括：高價品店房是否上鎖、有無開箱、賣場是否缺貨、倉板誰好、無條形碼商品是否放在待加工區、照明浪費否、衛生安全否。

　　（2）商品部經理每日必做：詳細巡查貨架；條形碼與價格相符；商品是否缺貨；檢查系統報告；促銷商品單獨訂貨；依每月報告制訂促銷、定貨；檢查價簽和說明書；根據總部電腦指導改變陳列面，銷售額大的加大陳列面。１００個品種不超過３次補貨；檢查安全和清潔。

　　（3）細致巡查：清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷區、陳列標準，掃描測試，安全等。

五、家樂福的企業文化

　　1、家樂福的企業文化表述。 我們的使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求。

　　我們賣100元，有1.5元退貨才滿意；有2元退貨太高；沒有退貨，表明顧客不滿意。第一不缺貨，第二便宜。我們的員工：我們最主要的資產是士氣高昂的員工。每一個員工應具有主動積極及分層負責的精神，團結互助的工作態度，為公司整體利潤而努力。員工不是成本，而是資產，好資產要更新，進行知識培訓，資產要投入。我們的資源：我們必須保持簡單而明了的理念。為了在競爭中取得優勢，最大限度使用它。我們的目標：國際化。我們的價值：我們需要協調與合作伙伴的關系，達到雙贏，雙方如發生矛盾，由離顧客近的決定。我們的價值觀：關注顧客；積極主動；誠實正直；積極決策；參與管理；遵守承諾；樹立榜樣，團結合作，忠誠信實。這里有一個案例，一個員工偷吃餅干，承認了，另一個看到的員工說沒看見，后者被開除了。

　　2.家樂福的四大政策。

　　1979年家樂福總結出四大政策：

六、強烈的防損意識

　　1、日常損失防范（保安）隊伍。

　　（1）三米原則：每個員工在你三米之內就問候顧客，非賊會認為有禮貌，賊會擔心而放棄偷竊。

　　（2）后倉管理：不許有開箱、不許有代用箱，否則財碼；高于商品平均價，高單價商品鎖上，有保安見證。

　　（3）條碼管理：條碼掉換是損失重要的原因。供貨商買條碼同去購，很危險。

　　（4）收銀錢管理：每月允許40元以內長短額，長的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏掃每天超過1000元，還有沒查的；整箱的要開箱。

　　（5）磁碼原則：紡織品、鞋、CD／VCD，煙，酒都貼，每家商場用2－2.5萬元。

　　（6）提包控制原則：采取存包制度。提供防盜包，女士隨便。

　　2、周期盤點／大盤點。做出不流動商品報告（或條形碼錯、或丟等）、負庫存報告（一查到底，找到原因）和進行免費贈品控制（單獨控制）。

　　3、審計制度。定期對商場日常營運主要環節進行核查。不向店長匯報，向總裁匯報。以保持商場營運標準，提供現場培訓指導。實際上最大損耗是商場制度沒有被執行。因此，家樂福每天把空箱登記，進入系統作為當日損耗；每天顧客打翻的瓶子，進入系統作為當日損耗；生鮮食品1.5－2%損耗，進入系統作為當日損耗。

家樂福在中國

　　1995年，家樂福成功地開設了當時中國規模最大的超級購物廣場：北京創益家店，產生了深遠的影響。其新型的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業管理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂福”和“一站式購物”等理念得到了廣大消費者的青睞和厚愛。

• 1995年 家樂福在中國開設了第一家大賣場
• 1996年 成功進入上海和深圳
• 1997年 進入天津市場
• 1998年 成功進入重慶、珠海、武漢、東莞
• 2000年 配合迅速發展的需求，家樂福開設了五家大賣場
• 2001年 家樂福積極聲援2008北京申奧
• 2002年 家樂福在20個城市開設了35家大賣場,家樂福積極支持上海申博
• 2003年 家樂福在杭州開設了第40家分店,迪亞折扣店進入上海和北京
• 2004年 冠軍超市在中國開設第一家分店
• 2005年 家樂福在中國重慶開設第60家分店